强将弱兵状态下提升组织能力的现实路径：双元能力理论视角/罗亮梅

　　三、强将弱兵状态下组织能力提升的现实路径

　　有挑战就有动力，我们怀着“内外兼修，双管齐下”的理念，基于双元能力理论视角，有重点地先解决业务模式、团队协同以及管理者反思问题，使组织在短期内提升绩效；既而逐步加强领导力培养，促进组织长期发展。这一思路是将结构型双元作为变革的起点，调整组织结构将有利于打破常规、构建多样性的组织情境，在结构型双元和情境型双元的基础上，再赋能各级领导，领导者的开创思维和危机意识又将有助于组织结构和组织情境的构建。［3］这三个维度相辅相成，具体路径如下。

　　第一，聚焦业务，转换业务模式，回避弱兵的不利因素。强将弱兵这种不平衡的态势必然会影响组织发展，跳出就事论事的思维窠臼，本文认为，此状态下的首要任务不是培养精兵，而是聚焦业务，明确双元组织战略，积极利用优势资源（诸如品牌、资金、人脉、强将等），回避不利资源（弱兵等），趋利避害。结构型双元鼓励空间分离或结构平行［4］，那么聚焦业务将有两种做法：一方面，转换业务模式，即利用现有资源稳固运作当前部分业务，利用外部资源将部分业务外包，以回避弱兵这一不利因素。将业务在空间分离，既有利于发挥长板的作用，又有利于减小竞争压力，短期内形成一定的战略优势。另一方面，组建新组织。在保证原有业务单元稳定的同时，在人才迭代升级以及合伙人制的新型组织下，可联合上下游合作伙伴形成合力，组建新的业务单元，作为长期战略之一。

　　第二，激活组织，加强协同，提振团队士气。聚焦业务是对外开放，激活组织就是对内修炼。一方面，激活组织的关键是增强组织自驱力。当弱兵导致组织出现下滑风险时，组织既要支撑现有资源，又要制定未来战略，以实现逆境中的增长与发展。没有绝对意义上的弱兵，只有不被激活的团队，具体要做到：根据业务聚焦，改革组织架构模式，改革管控的全面授权或分层分类授权模式等，让强将与弱兵都有发挥各自能力的平台。例如，以海尔为典型的组织网络化模式，不断激发员工兴趣点，做到随时召集、随时能战。另一方面，加强组织内部协同。随着经济全球化以及变革性时代的到来，组织的效率提升已不再局限于分工的精细，协同成为组织创新的新能力。协同性要求一个业务单元内的员工活动或行为要一致，在协同中要有所担当，既包括业务单元内不同角色“强带弱”和“弱学强”的协同，又包括业务单元外或周边组织的“强跨界”和“强学强”的协同。因此，组织激活的最大价值在于增强自驱力与协同力，让团队勇于接受多维竞争，以提振团队士气，发挥团队最大价值。

　　第三，赋能强将，引导强将自我批判，提升领导力。“赋能”一词由阿里首席战略官曾鸣提出，意指组织要为领导者提供高效创新的环境和工具，让他们通过组织赋能的自我激励走向成功。在利用式创新与探索式创新的双重压力下，领导型双元的核心在于领导者的自我突破和领导力的提升