强将弱兵状态下提升组织能力的现实路径：双元能力理论视角/罗亮梅

　　第二，组织能力。关于组织能力，目前学术界没有统一的概念界定。Hamel和Prahalad认为，企业内多方面的资源、技术、技能的有机组合，是企业获得长期竞争优势的关键，是企业的核心竞争力。Teece、Pissanno和Shuen指出，企业能力是一种动态能力，由于环境的动态变化，企业须通过整合资源等手段不断提升自身的能力，以保持竞争优势。杨国安认为，企业的组织能力是一个团队或组织的整体战斗力，是企业竞争力的DNA。本文认为，从企业角度来看，组织能力就是企业在市场竞争中有效地配置与应用资源，并发挥其核心竞争优势的能力。

　　第三，双元能力。双元能力理论是近年来管理领域新兴的研究范式，最早提出双元组织（Organizational Ambidexterity）概念的是Duncan。双元组织源于对管理中既要维持当前有效运作又要适应未来变革这一悖论的解决，用来表示组织能够同时应对渐进性变革和突变性变革。这就打破了传统的非此即彼的权衡取舍观。双元能力（Ambidexterity Capacity）被认为是一种融合利用和探索的能力［1］，在面对动态环境变化时，组织既能利用现有资源，对固定的系统、路径、流程以及稳定的市场和技术进行改进和创新，又能大幅度、创新、激进、有一定风险性地寻求新的战略、市场、渠道等。这就是双元能力的“双管齐下”和“适时转换”，以保持组织的持续竞争力。关于双元能力的类型，理论界提出有三种。第一种是基于Duncan双元组织结构观点的结构型双元，是指通过空间分离或平行结构来应对利用和探索的活动。第二种是Gibson和Birkinshaw提出的情境型双元，认为组织应该建立支持、信任和敢于担当的组织情境或组织文化，培养员工利用和探索的双元思维能力。第三种是Jansen和Tushman提出的领导型双元，认为双元能力发展的关键在于长期战略和短期战略的选择，而高层管理团队的领导力强弱将直接影响组织资源配置、组织绩效和组织战略。三种类型相互促进，共同推动着组织双元能力的提升。［2］现通过三种类型的双元能力，提出基于双元能力理论的组织能力提升分析框架，如图1所示。

　　二、强将弱兵状态下组织能力所面临的挑战

　　第一，来自市场竞争的挑战：人才梯队失衡，如何开展业务？市场竞争，说到底是人才的竞争。强将弱兵的人才梯队，轻则影响业务进度，重则无法启动业务，严重制约组织发展。从“木桶原理”来看，无论这个水桶多高，决定其盛水量的是最短的那块板，因此弱兵就成了困境。当然，从“反木桶原理”来看，木桶最长的那块板决定了其特色与优势。因此，组织应思考如何利用强将优势，避开弱兵劣势，既能获得短期效益，又能探索新兴市场，以获得长远的生存。

　　第二，来自内部管理的挑战：协同能力欠缺，如何激活组织？随着组织对外联结的开放性，以及内部分工的多元化，强将弱兵所呈现的相互掣肘、离散和冲突，将导致协同困难。横向来说，各分支机构之间无法形成执行的协同；纵向来说，强将与弱兵在价值观、理解力、能力等方面的巨大差距，以及弱兵与弱兵之间的差距，也难以消弭。特别是遇到战略调整、业务重组、业务单元升级时，将出现适应障碍，甚至会制约组织的发展。此时的挑战在于，如何将团队成员的弱点变成兴趣点，激活组织，让团队成员具备张力，突破困境。

　　第三，来自管理者自身的