组织内部异质性文化分析及领导力构建/刘建勇 于鉴轩

　　（三）基于不同层级分化形成的亚文化

　　由于组织中存在一定的管理界限，随着组织人数的增加，组织内部会形成越来越多的层级分化。一方面，同一层级的人员由于有着共同经历和社会地位，在很大程度上可以形成共同假设。这一假设形成的强度更高，因为相对于跨层级人员而言，同一层级人员之间的联系密切程度以及共同经历的相似度更高。另一方面，根据马斯洛需要层次理论可以得知，人们在低层次的需要得到满足以后会向高层次的需要发展；在高层次的需要出现之前，低层次的需要必须得到一定的满足。所以，不同等级层次的人员由于需要不同、动机不同，最终所形成行动的基本假设也存在差别。

　　唐纳森和洛尔施根据Schein描述的高层管理者文化基本假设，认为高层管理者将利益相关人的所有需求——雇佣员工的劳动力市场、供应商、募集资金的资本市场、企业关键性顾客，均转化成财务术语。因此，高层管理者亚文化是立足于如何维持组织财务健康发展形成的。中层管理者基于较少的权力和自主权，形成特有的亚文化。基层管理者由于同时拥有大众身份和管理者身份，根据其解决的问题和任务也会形成独特的亚文化。

　　（四）基于跨文化小组形成的微观文化

　　随着全球化的推进和技术的复杂性不断提高，组织内越来越多地出现由不同宏观文化和职业文化所组成的跨文化小组。Ang、Van Dyne对跨文化任务小组进行了如下描述：跨文化小组是参与者一次性聚集，并不是长期持续状态小组内的成员相互依赖，也可能是完全独立。小组成员的表现形式是跨组织合作，在完成合作的过程中会产生共同的目标，但他们并不认为自己隶属于这一团队。

　　矩阵型组织在一定程度上可以反映这一组织特征。它随任务的需要而建立，随任务的完成而取消，其成员由各相关职能部门配备，工作关系隶属于原单位，任务完成后回归原单位。各个职能部门都属于组织内的微观系统，这些微观系统之间需要合作，但彼此由于职业不同，有时候还存在成员来自不同国家的宏观文化差异，跨文化小组成员之间有时也会存在等级差距，从而形成特殊的组织内部的微观文化。

　　在这里，我们所讨论的宏观文化不再是仅包括两种文化的跨国公司，因为跨文化小组中的成员可能来自不同国家，拥有不同的文化背景和职业背景。在这种情况下，实现文化的有效融合，对于组织运作的有效性具有深远意义。

　　二、异质性文化维度及影响

　　组织文化对内可以有效整合组织结构，影响组织战略、决策效率和成员间的人际行为，对外也可以影响和适应外部环境。因此，基于Schein文化维度模型［3］，笔者针对异质性文化在外部适应和内部管理方面的影响及组织共识的重要性进行阐述。

　　（一）关于外部适应维度及影响

　　群体文化是基于共同的经历和从学习中获得的共同的思维模式、价值观、情感而形成的群体共享假设模式。当组织内群体文化和组织文化产生差异时，便会对组织外部适应性产生一定影响。对组织外部方面可以通过四个维度进行分析，分别是组织使命、组织目标、审查方式、组织变革。