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2019年4月下期
组织管理中恩惠文化的尺度把握与运用方略/杨 乐
来源：领导科学网,领导科学杂志社唯一网站
作者：杨 乐
日期：2019-04-12 16:42:25
| 影响，以刺激个人主观能动性而实现自我行为的完善，而非直接的干预与禁止。这也就意味着，想要理性运用恩惠文化引导员工先给予、后索取，奉献在前、享受在后，只能影响员工的认知态度，而无法强制规定每一个员工必须如何帮助他人，一旦将精神感化具体化为行为约束，其就会演变为制度约束下的强制性管理，从而丧失原本的包容性与柔和性。具体而言，首先，领导者必须明确文化情境塑造显著区别于制度构建，不是列条款、定规矩就能实现组织氛围改善，而是需要通过不断的行为示范和精神引导，方能逐渐构建组织自身特有的文化环境。这是一个长期影响的过程，更是一个不断示范的过程。其次，领导者还必须清楚认知，恩惠文化作用于行为管控的方式不是强制性的约束与限制，而是不断感染、影响下的主观认知改变，进而在端正个人思想意识的基础上，寄希望于自发性改善行为的主动发生。文化影响只能发生于前一个阶段，无法左右从认知到行为的转变，因此，塑造并运用文化情境进行管理需要相当长的时间积累，更需要制度的辅佐。再次，领导者必须认识到积极认可态度引导的必要性与基础性。鉴于恩惠文化作用于行为管控的间接性特征，想要实现其引导与控制效力的持续性，就必须充分重视对个人主观认知的干预。只有率先引导个人树立正确的行事态度，方可确保其后续一切行为的正常发生。
（三）以行为感化为关键点
在以上分析中已经指出，施以援手而拉近彼此距离与献媚讨好故意套近乎的最大区别就在于帮扶行为的切实发生是立足他人诉求的满足、问题的解决而理性帮助，还是纯粹的投其所好、刻意迎合。这也就表明，想要充分发挥恩惠文化的正向管控效力，就必须将帮扶行为落到实处，以问题的切实解决为首要目标。一是组织成员必须明确，精神引导基础上的文化情境塑造，落到实处依然依赖于具体行为的真实发生，关爱之心、关切之情必须能具体化为相关的帮助行为，绝非停留于口头的慰问。二是组织成员还必须明确，彼此亲近感的最终建立并非在于言语的体谅与热络，而是行事过程中彼此的配合与让步，只有真正敢于改变自我而配合他人、牺牲自我利益而帮助他人发展，才能真正赢得对方的信任与亲近，即恩惠文化必须通过行为感化而发挥效力。三是领导者应该认识到，一旦恩惠施与无法与公事挂钩，无法服务于组织问题的高效解决，那么，其服务对象就很可能是特定的个体，此时，照顾之行、关切之情也将服务于个人利益的获取，就会异化为拉帮结派，因此，必须以正向的、切实的、公开的工作行为保障恩惠施与的公正性与公平性。［2］
（四）以互信度提升为落脚点
恩惠文化作用于组织管理的方式不会是行为的直接控制与约束，而只会是精神认知的影响与行为自觉性的提升，这也就意味着理性运用恩惠文化就必须懂得适可而止，而非过分苛求其严格、迅速的行为管控效果。一方面，领导者必须明确运用更为柔性的文化情境进行管控，所希望实现的不是短期内的令行禁止，而是长期运行期间的行为自发完善，因此，对于员工主观能动性的激发就是恩惠文化管控效力的主要体现。这只能依赖于不断示范行为下的行为感化，以增进员工间的情感交流而提升彼此的互信度，进而使其愿意放弃利益博弈而优先给予。另一方面，组织员工也必须明确只有实现彼此信任度的提升，才会愿意相信舍 |