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2019年1月下期

企业高管副职内耗的原因及解决之策/阮云胜

来源:领导科学网,领导科学杂志社唯一网站 作者:阮云胜 日期:2019-02-27 11:38:27
务升迁,使得高管副职要想获得晋升,必须拿出实实在在的工作业绩来,而不是靠讨好上司、打击竞争对手来获得成功。国内的一些大公司,比如华为、阿里大文娱、软控股份等采用总裁轮值制度,这种制度一方面可以把优秀的高层管理人才留在公司,另一方面也可以有效解决企业高管副职间的内耗问题,值得有条件的企业去研究和效仿。第二,建立清晰的权责边界。高管团队中的每一位副总各自分管什么业务、拥有什么样的权力、承担多大的责任,在其岗位职责说明书中应予以清晰的界定,确保副总们的权力和责任边界尽量不存在交集。这样可以使得副总们在行使权力的时候不会越位,该承担责任的时候也有据可依,避免相互推诿和指责。第三,建立公平的利益分配制度。利益关系往往是最重要的关系,利益分配出问题最容易影响团队和谐,很多优秀的团队能够共患难把企业做大,却往往难以做到“有福同享”,往往因利益分配问题而最终不欢而散。这里特别强调利益分配的公平性,因为中国人的历史文化中一直都流淌着“公平”的血液,所谓“不患寡而患不均”。当然,公平不是平均,不是“大锅饭”,而是与贡献相对应的利益获取。
  (二)人才选聘上要有共同愿景
  对企业高管副职内耗的调适和治理,还应从源头出发,做好人才的选聘工作。企业高管副职作为企业的高级管理人才,必须有与企业共同的愿景,不能仅仅看中其优秀的管理能力和丰富的行业工作经验。有共同愿景的高管团队才有凝聚力,才能够在团队内部发生矛盾和冲突时,在共同愿景的引领下,做到“大事化小、小事化了”,不至于形成内部隔阂和内耗。越是大企业的一把手,越是能体会到共同愿景对于团队合作的重要性。在团队建设方面,企业一把手应有意识地去挖掘团队中高管副职的个人愿景,努力把这种个人愿景提炼、凝聚成企业愿景。
  (三)文化建设上要加强沟通
  从制度建设和人才选聘两方面去消除企业高管副职之间的内耗,更多的还是从预防内耗发生的角度去考虑,那么,一旦内耗无可避免地发生了,又该怎么去解决呢?这就需要在企业文化建设上加强沟通,通过正式和非正式的沟通,增进高管副职之间的相互了解和理解。企业要建立起正式的、定期召开的高管沟通会制度,给大家提供一个正式的沟通渠道,鼓励大家有话当面说,有意见和分歧当面讲,倡导一种“放明枪而不放暗箭”“对事不对人”的企业文化。当然,这种沟通会开展起来可能较为困难,高管们也许碍于面子等原因,在会上不愿意说真话,但是,只要这种会议制度坚持下去,企业一把手坚持出席会议并带头发言,先从自我批评着手,有了第一次成功的沟通会,后面就好开展了。作为对正式沟通会的有益补充,非正式的沟通渠道也非常重要,有时候其沟通效果远好于正式的沟通。在工作之余,一起外出旅游的机会,或是公共的社交场合,甚至是茶前饭后的闲聊,都是非常不错的非正式沟通的渠道。当然,不管是正式的沟通还是非正式的沟通,其目的都是为了消除误解、增进理解、避免内耗、促进团结。
  此外,还应发挥企业一把手在高管副职间的调适作用。企业一把手应借用“外脑”,加强高管团队的职业素养培训。法约尔把管理的职能总结为“计划、组织、指挥、控制和协调”。可见,协调本身就是
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