工作投入、工作绩效与团队良性人际传导机制构建/崔莹莹

来源：领导科学网,领导科学杂志社唯一网站作者：崔莹莹日期：2018-08-31 16:21:23

流，这时情绪传染的路径更容易产生。在面对互依性较强的工作时，单个员工的能力是有限的，需要其他员工的共同努力，也需要员工之间的资源协助。工作投入较高的员工能够将其资源提供支持给其他员工，表现出更多的角色外行为，如果不需要合作，工作资源路径的人际传导也不会经常发生。其次，领导风格会对人际传导产生影响。变革型领导注重团队共同愿景的构建与宣传，会促进团队成员之间的相互认同与合作，也就是会促进团队成员形成竞争合作的人际关系。在这种团队氛围下，员工是更愿意相互帮助的，工作资源传导路径也就更容易产生。另外，竞争合作意味着高水平的交流与沟通，也能够促进情绪传染的形成。所以，当工作任务的互依性较高时或者在变革型领导风格下，团队内工作投入人际传导效用是更明显的，反之，人际传导效用则不容易发生。

　　二、团队良性人际传导机制的构建路径

　　（一）领导者与追随者的人际传导

　　本文虽然重点对员工之间的人际传导进行了分析，但在中国组织情境下领导者因素是不容忽视的，领导风格和领导行为对员工的影响可以说是决定性的，因此要促进员工之间的人际传导机制，就必须考虑领导者的因素，由此构建领导者与追随者的良性人际传导就居于基础性地位。领导者应积极转变领导风格，以变革型领导形成良好的模范作用。变革型领导不仅强调团队与员工发展，还重视对员工的个性化关怀，从而加强与员工的情感交流，促进领导者情绪对员工的传染，激发员工的积极情绪与自我效能，提升其工作绩效。变革型领导还能够为员工发展提供相应的条件与空间，使得工作资源流向那些工作投入较高的员工，为员工间的人际传导形成提供基础和前提。

　　（二）主流员工的人际传导

　　主流员工是掌握团队内主要资源的成员，构建主流员工人际传导能够促进团队资源利用效率的提升，增加团队整体绩效。按照上文论述的工作资源与情绪传染路径，以及人际传导的边界条件，领导者应创造条件促进相应机制形成。一方面，领导者应引导与激励员工加强角色外行为。领导者要使员工意识到帮助他人和奉献资源是符合领导者期望的，是能够促进自身发展和团队发展的，并使之成为一种习惯。另一方面，领导者应有意识地加强对积极情绪特质和情绪易感性较强员工的培养，使得这部分员工能够具有和产生“情绪源”和“传导通道”的作用。［2］比如，领导者就可引导具有积极情绪特质且工作投入较高的员工成为团队内的“自发领导”，以对整个团队发展产生积极影响。

　　（三）主流员工与边缘人的人际传导

　　边缘人属于“圈外人”，没有掌握工作资源，在主流员工加强工作投入的局面下，边缘人就成为“短板”。因此，构建与加强主流员工与边缘人的人际传导是进一步巩固团队发展、避免发展“短板”的重要途径。首先，领导者要加强与边缘人的情感交流，使其能够产生摆脱边缘的自主性意识。这就需要领导者通过实践与调查厘清边缘人之所以边缘的原因，实施针对性的解决方法，使其能够产生加强工作投入、提升工作绩效的意愿。其次，加强主流员工与边缘人的交流合作，增加边缘人的工作资源，增强其工作投入能力。领导者应带头关怀边缘人，并给予相应的工作支持，引导主流员工对边缘人的关照，鼓励主流员

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