企业国际化运营方法研究/田言付

　　三、文化冲突和文化磨合

　　融入当地社会是企业本土化的必经之路。文化磨合的本质就是来自不同文化背景的人怎么在一起配合工作的问题。文化冲突则是企业国际化运营中的主要问题，主要体现在以下几个方面。

　　一是表达文化冲突。不同的文化背景和不同的生活工作习惯都会形成不同的表达文化。在特定文化背景下的一个举动，在另一种文化中可能就会代表不同的含义。比如，美国人喜欢主动表达自我，但中国人喜欢谦让和沉静。联想集团开会的时候，美国同事一旦有了想法，就会脱口而出，积极发言；而中国的同事会在心里面打好一个比较完备的“腹稿”后再发言，现场即兴发言的时候不如美国人积极，多数时候默不作声。但是，中国同事的默不作声会被美国同事认为是默许，因此，中国同事需要用‘我保留意见’或者‘我不满意’来明确表示不同意对方的观点。针对这种情况，联想在美国建立了多元文化融合的沟通准则，鼓励来自中国的员工积极地表达自己的想法；同时也要求美国员工放慢会议的节奏，主动请来自中国的同事谈他们的想法。

　　二是商业文化冲突。中国企业有着独特的企业文化和商业实践。中国商业文化更重视个人关系而非组织机构关系，商业决策倾向于短、平、快的项目。西方商业文化强调团队和合作，强调长期规划、透明性和多元文化。但是在日常经营管理层面，美国企业重视日常管理中的数据管理，把定量管理运用到了极致；而中国企业则更强调长期综合价值的管理，对定性管理运用得比较多。

　　三是管理文化冲突。中国企业强调等级，多数企业采用集权式管理模式，在企业组织文化中特别强调纪律和服从。这种模式在产生高执行力的同时，也造就了规避风险和阻止创新的氛围。中国强调团队合作要跟随领导的指示，而西方强调团队合作是基于个体平等和社团模式。西方的职业经理人任期制度决定了西方式领导一般具有决断力和执行力，看重短期效益，密切关注数字和业绩变化。在员工培训方面，西方跨国公司强调个体改进、再培训和轮岗，员工刚入职时在公司内部学习，职业中期的再培训是在公司之外参加培训项目；而中国企业倾向于培养一个员工特定的技术和工作能力。在国际市场上，国际化运营的企业需要先把基础做好，然后再去做规模，因此，国内经营中先做大规模、再追求效益的模式需要改变，否则，在国际市场上，如果规模扩大后管理跟不上，规模马上就会塌下来。

　　四是商业氛围冲突。发达国家和发展中国家的商业环境和市场环境有较大差别。在发达国家，企业的精力主要用于商业运作；而在发展中国家，和政府处理好关系是企业非常重要的一项工作。另外，不同国家的政治制度不同，经济发展水平不同，在法律、会计准则和企业惯例等方面也存在差异。因此，本土企业从事跨国经营，寻求外部的专业建议非常重要。专业的事情交给专业的人士来做，虽然成本有点高，但是往往能够达到预期的效果。

　　在解决文化冲突的问题上，首先要了解对方的文化，