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2018年6月中期

企业国际化运营方法研究/田言付

来源:领导科学网,领导科学杂志社唯一网站 作者:田言付 日期:2018-07-09 18:05:29
尊重对方的文化,通过求同存异的方法,解决遇到的问题。例如,海尔美国公司通过达成共识的方法来解决异议,强调在对方尚未尝试自己的方案之前,不要先入为主地把自己的经营模式强加给对方。通过双方共同认可的实践,让对方心甘情愿地接受自己的方案。
  四、提高透明度,打造透明型组织
  中国企业并购国外企业后,外国员工会出现适应性问题。有的担心中国企业会排挤外籍员工,有的对中外文化差异难以接受,因此,部分员工会选择跳槽,造成一定程度的人才流失。而解决外国员工的适应性问题,可以通过提高企业的透明度来实现。
  关于透明度的问题,中国企业需要适应国外的法律,遵守相关的法规。中国企业通常不愿意向监管机构披露有关融资和所有权问题的详细信息,为此,一些国家甚至为中资企业量身定制了涉及透明度的新法律。短期内这些法律可能会给中国跨国公司带来一些不利的影响,但长期来看则有利于中国企业提高国际化经营水平。这是因为透明运营有助于实现员工参与企业的决策和管理,提升员工对企业的忠诚度,特别是企业采用瘦身战略裁减人员或降低薪酬以度过经营困难期时,较高的透明度有助于获取员工的谅解,降低劳资纠纷发生的概率。例如,在万达美国公司,各项计划都被要求具有“高透明度”,正因为这一点,即使裁减工人或降低工资,也总能取得令劳资双方满意的结果。
  五、中国企业全球管理的经验总结
  万达:留住管理者,使其更好地工作。万达在国际化运营中强调使用本土化人才。王健林认为,管理最基本的是“制度设计”,其中最核心的是调动人的积极性。万达并购AMC后跟原管理人员签订了长达五年的工作合同,并对超出经营目标的利润,按管理人员和万达一比九的比例分成,彻底调动了管理人员的积极性,公司经营当年就发生了变化,第二年就实现了上市。[3]
  海尔:面向市场,跟上时代的步伐。现在很多世界五百强企业在时代大潮中被淘汰,因为它们跟不上时代的步伐了,如日本的某些企业。日本企业的生产质量并没有下降,团队精神也没有涣散,其失败的主要原因就是跟不上时代的步伐。海尔收购的日本三洋电器,员工十分敬业,他们完全执行上级的命令,在管理上不存在任何问题。但在被海尔并购前,三洋电器连续公司亏损八年,竟然找不到任何有责任的人,每个人都是根据上级的命令行事,但问题是上级的命令不是市场上所需要的。海尔收购后,让企业面对市场,结果八个月就止亏了。[4]
  联想:放下身段,反向学习。收购方对被收购方原有企业文化的尊重与学习,再造了联想自身的企业文化。2004年联想并购IBM个人电脑业务以后,前两任CEO是外国人(沃德与阿梅里奥),第三任CEO是中国人(杨元庆)。并购初期,中方管理层主要是向国外管理层学习国际管理经验,以便能够主导一家跨国公司。通过对国际CEO的管理行为进行观察学习,杨元庆学到了关注数字和业绩变化的美国式的领导方法。联想将IBM完整的工作流程和工作准则中的专业术语,如DOI(Days of Inventory,即库存周转天数)、FGI(Finished Goods Inventory,即成品存货量)等制作成表格,作为统一的工作语言供中方人员学习使用。联想敢于承认自己在国际管理方面的经验不足,并且愿意放下身段从头开始学习,对联想国际化的成功运营有很大的帮助。
[1][2][3][4]