功利主义与志愿主义价值取向下真实型领导对员工建言的影响研究/刘加顺 齐慧敏

　　三、管理启示

　　（一）提高领导真实性水平，开拓员工建言渠道

　　不管是通过内在激励驱动志愿主义取向员工建言，抑或是通过积极态度吸引功利主义取向员工建言，真实型领导对不同价值取向员工的建言行为都有一定的推动作用。因此，在领导实践中，领导者应多与员工真诚沟通，建立公开透明的上下级关系，公正地处理与员工沟通所获得的信息，多方面听取员工的意见，坚持以德为先，营造互相信任、信息共享的团队氛围。领导者应当注意对员工公平地赏罚，对所有员工保持相同的态度。不论是从内部认同还是外部利益吸引，真实型领导都能将员工个人目标与组织目标相统一，推动其做出真正符合组织利益的建言行为。

　　（二）强化组织目标，增强内部动机

　　组织目标代表了组织期望员工行为的努力方向，明确的组织目标能够引导员工做出符合组织利益的行为。真实型领导通过内在道德的感染和价值观的契合，可以引导志愿主义价值取向员工实现个人目标和组织目标的统一，而明确的组织目标能够给予员工清晰的目标指引和努力方向，员工既能够调整个人工作目标，又能够针对组织目标提出改进的建议。同样，符合组织目标的员工行为往往被组织奖励，阶段性地设置明确的组织目标与相应的奖惩制度，能够吸引功利主义员工为了获得利益而采取与组织目标一致的行为。设立明确的阶段性目标与相应的奖惩制度，能够增强不同价值取向的员工进行组织公民行为的动机。

　　（三）辨明价值取向，推动员工建言

　　志愿主义价值观和功利主义价值观并不是“非此即彼”的关系，个人既可能受某一种价值观的主导，也可能同时受两种价值观影响，领导者需要在采纳建言时辨别员工的主导价值取向，合理分配资源，做出符合员工价值观的领导行为。对于志愿主义价值取向员工的建言，领导者应认同其积极行为，对于不同于领导决策的意见加以沟通，做出合理的解释。功利主义价值取向主导的员工建言目的更为明确，领导者在合理考虑员工建言可能带来的收益后，应给予相应的回报，这样才能促进员工再次进行建言。更多情况下，员工同时受两种价值取向的驱动，领导者则需要辨别其主导价值取向，以合理的物质或精神奖励满足员工两个层面的价值需求，推动员工进行有利于组织的建言行为。

　　（四）正确评价建言，积极给予反馈

　　促进性建言和抑制性建言对于组织的发展都有重要作用，领导者首先应当聆听员工的建言。对于促进性建言要给予公正和诚实的评价，并对其利弊给予合理的解释；对于抑制性建言要认真反思，客观评价组织中可能出现的问题。领导者的建言反馈直接影响员工再次进行建言行为，因此，领导者应当对员工建言给予公正和真诚的反馈。员工的建言行为不论是出于功利主义动机还是志愿主义动机，都寻求着领导者积极的反馈，领导者应当真诚地给予其个人评价和意见，尊重员工的行为，肯定员工建言的价值，满足员工个人价值观被承认的需求，增强员工对组织的认同，给予员工再次建言的心理安全感。物质及精神的奖励也是对员工建言行为的积极肯定，制度上的奖励能传达领导者对于有益建言的鼓励态度。

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