“90后”新生代员工组织社会化的操作化模型构建/杨世铭 刘益颖

　　4.为员工发展制订职业生涯规划。从职业发展角度讲，“90后”新生代员工属于职场新人，对职场环境、岗位特征的了解不足，职业目标意识淡薄，理想与现实的差异所带来的心理冲击导致其职场角色转换困难；从现实角度来看，家庭和事业的矛盾开始凸显。这都极易导致“90后”员工在组织社会化阶段产生迷茫、焦虑等消极情绪，进而对组织社会化进程产生干扰。因此，组织应通过与员工交流沟通，帮助其制定符合自身特质的职业发展路径，明确发展目标，一旦出现人职不匹配现象，需及时安排培训或调整岗位。

　　五、员工—组织互动层面的组织社会化策略选择

　　在员工组织社会化的进程中，员工和组织并非两个割裂的主体，而是互动与合作关系，这一点突出体现在员工培训、绩效管理和组织文化建设三个方面。

　　（一）依托互联网技术提高组织培训的有效性

　　在剧烈变化的市场环境中，学习能力已经成为员工胜任力模型中的关键一环，培训方式的选择直接影响培训效果。移动互联网时代正在构建一个新的培训系统，新技术的应用可以在协作学习和集体共创方面弥补传统教学的不足，淡化教师和学员的角色区分，增加互动学习行为，强化参与者的学习体验。它巧妙地迎合了“90后”想要突破束缚、追求平等沟通的心理诉求，能凸显其快速学习能力，全方位地加速员工的组织社会化进程。

　　（二）建立组织—员工双方共同参与的绩效管理体系

　　绩效管理体系是影响员工工作满意度的重要因素，然而在组织绩效管理实践中，员工只是作为评价对象被动地参与绩效管理过程，缺少公平感和参与感。孤立的绩效管理体系会在“90后”社会化的过程中产生消极影响，甚至中断其社会化进程。绩效管理的任一环节都要求组织与员工的共同参与：员工与上级领导依据目标、职责、能力以及未来工作中可能遇到的问题和解决方案，制订绩效计划；绩效计划的实施需要领导与员工定期沟通，推动绩效计划的落实；领导根据一定的绩效考核方法和标准对员工的工作表现进行评价，完成绩效评估；领导将本年度绩效考核结果反馈给员工，共同分析问题的原因和对策。因此，绩效管理的任一环节都离不开组织和员工的共同参与。

　　（三）共同搭建互动、发展与创新的组织文化平台

　　组织文化作为组织实现外部环境适应和内部资源整合的关键要素，是组织获得竞争力的前提。组织社会化是组织的文化要素向员工个人价值、行为体系渗透的过程。“90后”员工强调自我而淡化集体意志，灌输式的组织文化共享方式很难从本质上使该群体产生身份认同感。因此，组织在文化内容层面要“收”，在文化形式层面要“放”。一方面，组织应该强调统一的集体价值取向，防止出现超出组织文化容忍度的行为；另一方面，在文化共享的途径和方式上，以更加令人喜闻乐见的方式进行文化传播，依托互动、发展与创新的组织文化平台来实现员工从“外部人”到“内部人”的转变。

　　六、结论

　　目前，已有学者对员工组织社会化过程进行了总结，并提出了相应的概念、模型，但已有模型具有较强的理论性、抽象性和普适性特征，对“90后”员工组织社会化