“90后”新生代员工组织社会化的操作化模型构建/杨世铭 刘益颖

　　四、组织层面的组织社会化策略选择

　　（一）组织结构新设计：网络化、虚拟化和扁平化的组织结构

　　“90后”员工群体个性特质和价值观的更迭对传统的组织管理提出了新的挑战。传统的金字塔式管理结构强调职级区分和上下级从属关系，横向沟通少，这与“90后”员工价值观中对于地位不平等的容忍度低以及倡导沟通式合作的意愿之间存在天然矛盾，因此有必要在组织内部推行网络化、虚拟化和扁平化的组织结构。

　　（二）采取基于P-O（Person-Organization）匹配理论的招聘策略

　　北京大学一项针对2016级大学毕业生毕业情况的调查显示，大学生毕业半年内平均离职率达38%。较高的离职率不仅增加了企业的负担，且中断了初职大学生的组织社会化进程。更详细的数据显示，个人与组织的价值观冲突是这一群体离职的主要原因。P-O匹配理论认为，当个体与组织具有相容或一致的特征时，将会导致积极的结果，组织成员价值观与组织价值观越相近，成员的离职倾向越低。［2］因此，寻找与组织价值观相匹配的“90后”员工是顺利完成员工组织社会化过程的重要前提。

　　（三）实施更具个性化的激励方式

　　激励方式的选择对于调动员工参与工作的积极性具有重要影响。受到充分激励的新员工会将更多的精力投入工作中，快速融入组织。根据“90后”员工的特质，现提出如下的激励方式。

　　1.激励方式要突出个人贡献，反对绝对的平均主义，强化合作。“90后”员工群体在工作实践中表现出强烈的个体化倾向，强调个人价值实现，这在一定程度上减弱了其在工作实践中的团队合作倾向，因此，组织有必要通过设置团队合作奖金、增加团队形式的互动讨论等途径来激励其团队行为。同时，为了更好地促进合作，根据员工个人的卓越表现进行加薪或升职奖励，可以有效消除员工参与团队工作的顾虑。

　　2.激励方式要强调个性化，反对标准化和庸俗化。相比于“60后”赋予组织更多的“家”的概念，“90后”员工则把雇佣关系纯粹化，力求在工作和生活中寻求平衡，因此对于结果导向的工作岗位可以实施弹性化工作时间。另外，传统的员工福利对于“90后”员工的激励作用略显不足。为满足员工的个性化需求，制定固定费用下的多样化福利组合选择措施无疑对这一群体员工更具吸引力。

　　3.激励方式应在注重物质层面的同时更加关注精神层面。一项针对“90后”群体的调查结果显示，“90后”对于薪酬的需求远未得到满足，这与该群体的消费观念、工资预期以及整体物价上涨等因素存在因果关系。因此，结合组织战略和发展阶段提供具有竞争力的薪酬可以提升员工满意度。另外，受教育水平和成长环境的影响，“90后”员工更加看重自己在组织中的价值，因此，赋予员工更多参与组织决策的