多元雇佣与人力资源柔性配置的战略选择/孙美佳 李新建

　　其一，分割式配置策略。要对不同雇佣身份的员工进行独立配置，实行差异化的制度安排和管理体系，以岗位为基础隔离不同雇佣身份的员工，使彼此之间不具有对比参照意义。这种模式适合于相对封闭的工作系统，例如后勤部门。这类岗位一般为组织的支持性岗位，与组织中其他岗位的协作性相对有限，便于独立开展工作，较为适宜采取分割式配置策略，以实现人力成本节约。

　　其二，组合式配置策略。要在原有雇佣形态的基础上，加入新的雇佣身份，进行混岗配置，并实施以一体化的管理策略，一些国资系统公益性项目的企业化改革就是典型的例子。在改制的过程中，这类组织保留了一部分行政机关的管理岗位，采用事业编制的雇佣方式。其他大部分的职能岗位与业务岗位均采用企业编制的雇佣模式。尽管雇佣身份不同，但组织中的人力资源管理是一体化的，通过雇佣身份的差异，实现管理控制的目的。

　　其三，配合式配置策略。要以一种雇佣身份为主体，配合以其他雇佣身份，采取差异化管理策略，以实现不同的组织目标，但尽量控制不同雇佣身份在组织内部的复杂性和不确定性，降低不同雇佣身份员工之间的可比性。一些参公管理的事业单位就属于这类情况。事业编制以实现业务职能为主，配合以公务员编制的行政管理人员。前者支撑主营业务与核心职能，这类工作性质决定了相应的管理需要保持一定灵活度，以激发创造性劳动的活力。后者主要承担了综合管理职能，负责政治把关、体系设计、流程控制、事务管理等工作，需要配合以科层式管理模式，以确保工作人员的稳定与合规。

　　其四，渗透式配置策略。要有意识地引入市场化机制，用新的雇佣身份代替原有雇佣身份，采取无差异化的管理手段，以确保自然过渡。例如，一些组织机构改革时，由于主流雇佣身份的编制有限，且解雇成本过高，存在员工“能进不能出”的体制机制障碍。因此，组织首先停止以主流雇佣身份进行招聘，取而代之的是以市场化雇佣身份（劳务派遣）雇佣新员工，在对新员工筛选与考核的过渡阶段，采取与原有雇佣身份相同的管理方式，以降低组织被不合格员工套牢的风险和人员选择的机会成本。

　　总之，多元雇佣对组织所产生的冲击与挑战，是非常复杂和多方面的。尽管一些研究表明，一体化的管理实践有助于缩小不同雇佣身份员工之间的技能差距，降低弱势雇佣群体的不安全感知。但实践中，雇佣身份的差异所导致的群体间差异仍然无法完全消除。以身份为基础的感知差异是社会系统层面的心理差异表现，是在社会普遍现象的基础上对身份存在地位与价值差异等前置性假设的内化，这种差异可能先于管理制度就已经形成了，是员工心理感知差异的根本性来源。对此，组织应该有足够和全面的认识，探索积极的和综合的对策，以对多元雇佣可能产生的消极影响进行有效的引导和规制。

 

　　参考文献：

　　［1］Connell J， Burgess J. In Search of Flexibility： Implications for Temporary Agency Workers and Human Resource Management［J］. Australian Bulletin of Labour， 2002， 28（4）