多元雇佣与人力资源柔性配置的战略选择/孙美佳 李新建

　　技能柔性是指组织内部的雇员拥有的技能适应不同战略目标的程度，尤其重视人力资源的技能和能力在不同任务中的可转移性、适应性和快速反应性。多元雇佣可以通过外部资源的整合，满足组织对稀缺人才获取、高成本人才灵活性配置等需求。还有一些体制内单位，由于在人才引进上受到人员编制的限制，选择在原有雇佣模式的基础上，配合使用市场化雇佣方式，补充人才缺口，提升了组织的技能柔性。

　　（四）获取契约柔性

　　随着劳动合同法等法律的出台，组织获取、解雇和管理正式员工的制度性成本不断增加。尤其是对体制内单位来说，“能上不能下”“能进不能出”的人才固化现象极为常见。为此，很多组织采取了变更雇佣契约性质的形式，降低传统雇佣模式下被不合格员工套牢的风险和人员选择的机会成本。

　　二、多元雇佣对组织人力资源管理带来的挑战

　　雇佣模式与组织人力资源管理实践密切相关。与传统一元化雇佣模式不同，多元雇佣模式下的人力资源管理问题更为复杂，核心问题是如何对不同雇佣身份的员工实施公平化管理。

　　（一）员工队伍分割化

　　追求柔性战略的雇佣实践产生了泾渭分明、不同性质的雇佣群体，对应不同的制度体系，组织在从中受益的同时也需要承担风险性与不确定性。社会认同理论认为，成员与组织的从属关系越显而易见，知觉到的组织身份特征的吸引力与成员组织认同感之间的关系就越强。［3］雇佣身份作为隶属关系的重要标志，意味着主流雇佣方式具有更强的组织认同感，可以增加员工将组织作为自我定义源泉的可能性。而非主流的雇佣身份由于其组织隶属关系模糊，不易产生对用工企业的认同，甚至会产生错位认同。群体分割还意味着群体间的隔阂，一些实例也说明了不同雇佣身份的群体容易形成相互对立的局面，其直接后果是组织内部关系的不和谐、利益分配的不均衡、权利义务的不匹配，这将最终导致组织与员工间的劳动关系僵化，成为引发极端事件、群体性事件的隐患。

　　（二）激励体系差异化

　　不同雇佣身份引致组织的差异化战略意图，导致多元雇佣框架下组织无法用统一的标准去衡量不同雇佣身份员工的绩效。例如，一些参公管理的事业单位，参公管理人员实行坐班制，上下班时间实行严格的考勤制度；而事业身份人员采取弹性工作制，主要考核工作成效，对上下班时间则没有严格的要求。绩效管理背后还隐藏着分配体系的差异，常伴随着同工不同酬、同工不同待遇等不公平现象。尽管一些组织的分配力求公平，但相同的资源投入在不同的激励体系下，仍然无法彻底实现无差异管理，造成员工不公平的心理感知。值得注意的是，绩效制度的差异可能引发不同雇佣性质员工之间的心理异化，影响群体间的合作绩效与关联绩效。

　　（三）员工心理特异化

　　Connelly和Gallagher（2004）认为，雇佣模式决定了组织以何种方式对待员工，从而影响员工的态度、行为和心理特征，心理契约就是其中最典型的心理特征之一。在稳定型雇佣模式下，员工以忠诚换取长期就业保障，展现出关系型的心理契约特点。而在灵活型雇佣模式下，员工则以交易心理为主，追求可转移、可携带、通用性的知识、技能和能力，职业承诺显著高于组织承诺（尹虹艳，2006）。有研