多元雇佣与人力资源柔性配置的战略选择/孙美佳 李新建

　　三、基于多元雇佣的人力资源柔性配置战略选择

　　任何事物都有两面性，多元雇佣对组织的影响也是双元的。Procter（2000）以英国制造业为背景的研究发现，先进制造技术并没有发挥出其应有的价值，主要原因在于技术柔性与劳动力柔性没有形成相互补充的作用，反而形成了相互替代的效果，这意味着多元雇佣的过度使用将导致企业技术的利用率受到抑制。组织在使用多元雇佣模式时，应当慎重考虑其预期目标、应用边界和使用条件，预防可能产生的负面效应。为此，需要先了解组织进行多元雇佣设计的基础——人力资源的差异化配置。

　　（一）人力资源差异化配置的基本原则

　　配置模式的选择源于人力资源在组织中的价值差异性。Atkinson（1984）最早提出了“核心—边缘”模型，认为管理者应当区分组织的核心工作与支持性工作，再根据岗位的重要性，将员工分为核心和边缘两个群体，赋予不同的身份。对核心群体，施以内部劳动力市场机制，给予更多的资源支持和政策激励。对非核心群体则采用成本控制的策略，以临时性、外部化、柔性化雇佣方式进行配置，巧妙地将其排除在正式的年功序列、劳动关系规制、奖惩体系和晋升体系之外。这是人力资源差异化配置最早的思想起源。

　　后来，越来越多的学者致力于人力资源配置模式差异化的探讨。最具有代表性的是Lepak和Snell（1999）的研究，他们将人力资源的价值性和稀缺性作为分析的两个维度，区分了四种员工类型，认为组织应该根据员工的战略价值和获取员工的交易成本，采取差异化的雇佣策略，参见图2。其一，价值性与独特性都很高的人力资源群体，是组织关注的重点，应当采取内部发展型雇佣模式，配合以承诺为基础的人力资源管理手段。其二，价值性较高但独特性较低的人力资源群体，与组织之间形成了共生关系，但独特性较低，市场上很容易找到替代选择，因此，适合采用获取式雇佣模式，配合以竞争性考核等人力资源管理手段。其三，对于价值性与独特性都很低的人力资源群体，组织能以较低的交易成本获得大量替代资源，因此，较为适合采用契约化的雇佣模式，配合以服从性的人力资源管理手段。其四，价值性较低但独特性较高的人力资源群体，在劳动力市场上相对稀缺，不容易获得，但同时其对组织的价值性有限，组织虽然需要但不必要，因此，可采取“不求所有、但求所用”的联盟式雇佣模式，与这类人力资源形成合作伙伴关系，以合作的方式共享人力资源价值。

　　（二）多元雇佣的组织设计

　　随着雇佣形态的多元化发展，如何将不同雇佣身份的员工进行配置与管理成为当代人力资源管理的核心问题之一。传统管理在进行雇佣身份设计时，多考虑组织的战略目标、岗位及任职者特征、配置成本与效率等