领导力开发动因浅析/武 鑫

　　（二）打造高潜力继任领导梯队

　　在领导力开发行动中有一个重要的支撑力量，那就是公司内部的高潜力后备领导者群体。凯洛格的一项调查表明，95%的顶级公司为高潜力领导者提供晋升为高级领导者的职业通道，而其他公司中有同样做法的比例是45%；顶级公司提供内部培训的比例是90%，其他公司是51%；有开发任务的比例分别是89%和43%；有教练与顾问指导的比例分别是58%和24%。可见，为了满足不断变化的经营需要、建立丰富的优秀人才储备和提高人才多元化水平，顶级公司比其他公司更注重打造高潜力继任领导后备梯队。

　　富国银行通过每年细致的人才盘点建立了强大的人才储备库；GE公司的运营体系除了包括那些战略会议外，还包括组织与人才发展会议用于人才盘点；联想集团已持续多年开展了以组织与人才盘点为核心的继任规划。除了这些国内外顶级企业外，随着银行业市场竞争的加剧，国内银行业也陆续开始设计本土化继任人培养计划，如宁波银行的继任人培养方案规划项目，力图打造一支高质量、多层次的管理者后备梯队，为组织战略提供充足的领导力支撑。

　　（三）提升关键人才忠诚度

　　人才是推动组织运转的关键。根据调查，招聘同等能力的员工顶替跳槽者往往要增加20%左右的直接人力成本，更重要的是，很多关键位置的员工需要一定的招聘时间和磨合周期，一般认为，招聘新员工会使成本增加50%左右。因此，如果说现代商业竞争的关键是人才的竞争，那么留住人才就是比招聘人才更关键的人才战略环节。

　　如何留住人才是一个长期困扰普华永道的问题。一直以来，公司不断招聘的优秀人才，在其步入事业发展关键期、可以充分发挥其才智与经验的时候，却成为其他组织的猎取目标。因此，为了留住关键人才，普华永道开始特别关注员工的职业诉求，并为这些高潜力人才提供领导力开发机会，创世纪公园项目便应运而生。

　　创世纪公园项目的目的是为高潜力人才创造一种领导力开发体验，其中有两个关键因素促成了它的变革性效果［4］。第一个因素是热情。不同于员工在为客户提供服务时表现出的高度热情，创世纪公园项目让学员体验的是一种新的热情。从创世纪公园项目长达4个月的培训及普华永道对项目的投资程度，可以清楚地让学员感受到公司高级领导者对他们的高度重视和期待，使学员燃起一份提升自我、奉献公司的热情。第二个因素是支持和挑战。创世纪公园项目提倡一种支持和挑战并存的学习文化。训练项目会涉及教练、同学、校友、家人，这些人都可以提供某种程度的支持。挑战则表现在公开而直接的反馈、艰巨的任务、高水平的管理等方面。支持和挑战带来了相互信任与开放性，为学员提供了成长空间。

　　通过创世纪公园项目的实施，普华永道更长久地留住了关键人才。相比整个普华永道15%—20%的年平均人员流失率，创世纪公园项目毕业生的保留率一直在95%以上。另外，创世纪公园项目还提高了普华永道对人才的利用。在项目训练