领导力开发动因浅析/武 鑫

　　2008年底，IBM提出了“智慧地球”的愿景，为了实现这次战略转型，IBM意识到需要三种重要的文化去支撑领导力建设：系统的思维文化、分析的文化和实现更高价值目的的文化。因此，2010年，第三个领导力框架出台，IBM要求每个企业人员都应当具备拥抱挑战、做客户的成功伙伴、建立互信、以理服人、注重沟通实效、帮助同事取得成功，尤其是持续转型、全球协作、大局观和系统化思维等九项特质，达到自己的最佳状态，从而服务于公司战略。

　　除此之外，这次领导力模型的目标主体已经变为IBMers，也就是所有的IBM人。这一转变顺应了新时代的要求，事实上每名员工都在某种意义上是领导者，也都有机会成为团队和企业的领导者。

　　三、领导力开发有助于激发人才活力，留住高级人才

　　领导力项目开发不仅可以有效推动企业战略的转型和落地，还对企业激发人才活力，留住高级人才意义重大。

　　（一）加快新任职领导者有效履职

　　根据知名研究结果，40%从公司外部聘任的高级经理在入职1年半内不能有效履行岗位职责。一位高级经理人平均需要6.2个月才能达到盈亏平衡点①（Watkins，2003）。损失一位新招聘的执行官导致的公司直接损失大约为该名执行官年薪的5%—21%（Hale，1998）。然而，对于任何新入职的领导者——不管是通过外部招聘还是内部晋升，新岗位都是非常有挑战性的，而且公司留给他们学习必要新知识的时间非常有限。

　　而理想的新任领导者入职项目可实现3个功能：首先，通过加速构建重要关系、澄清领导力和业绩期待等，有效减少达到盈亏平衡点的时间；其次，通过明晰岗位要求，提供建设性反馈、训练和跟进活动，把新入职领导者发生职业脱轨的可能性降至最低；再次，帮助外来新入职领导者迅速了解市场、公司文化与政治体系，构建重要关系，熟悉执行官团队的运作机制。因此，新任职领导者的领导力培训显得尤为重要。

　　美国银行十分重视对入职第一年的员工进行指导，尤其是在进入新岗位4—5个月内的新员工。美国银行将新任领导者入职程序大致分为三个阶段。第一阶段始于公司做出人员决策的那一刻，到其入职。对该名人员的面试反馈被送至人力资源部、领导力开发部门及招聘经理手中。这些人员相互协作，为新进人员专门制订一个开发计划，以帮助他在入职的前几个月就能够在新岗位上做到扬长避短。如表中列出了如何成功完成第一年工作的路线图，包括需要重点发展的关系，需要快速掌握的信息，工作的主要目标，自我发展路径，以及在不同阶段其他利益相关者对他的期望，等等。这些学习资源和工具已经被证明非常有价值。

　　第二阶段包括从入职第一天到第四五个月。期间，新任领导者入职计划指导新入职者进行关系构建并了解业务细节、竞争性环境、公司文化。第三阶段是关键利益相关者审核——由新入职领导者的领导力开发伙伴运行一个定性360度反馈程序，目的是为该领导者提供第一批业绩数据并进行必要的方向调整。

　　从美国银行新任领导者