领导力开发动因浅析/武 鑫

　　GE是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。2001年9月，杰夫?伊梅尔特接任GE的CEO。面对公司经营环境发生的剧变，伊梅尔特提出了扩大现有业务及创办新业务来推动公司增长的发展战略。为配合战略的实施，GE副总裁、首席学习官Susan P. Peters和首席营销官Daniel S Henson共同设计了“领导力、创新、增长”的LIG行动学习项目。

　　每年GE的管理层都会在GE克劳顿学院举行战略会议和组织人才发展会，在会议上确定新战略及实施战略所需要具备的能力。项目紧紧围绕GE各个事业部的业务进行，每期都会安排部分事业部参加，而且必须是事业部全部管理团队。参与成员边学习边研讨如何用创新的方式帮助组织实现新的战略目标，并着手制订计划。最后，各业务单元要向CEO提交承诺书，将学习转变为行动。这一活动有力地推动GE内生增长战略的落地实施。

　　持续推进的LIG行动学习项目使GE所倡导的创新与增长不仅只是停留在口号上，而且有了着力点：GE事业部的领导团队不仅要重新检讨自身的能力、流程、评价标准、组织结构和资源配置，更要反思自身和组织的领导方式和领导行为。通过LIG行动学习项目，创新和增长的战略逐步融入GE的基因之中。

　　可见，领导力开发可以有效支撑企业战略，并可作为企业长远可持续发展的战略工具，真正将各级领导者的思想和行动统一到企业战略目标上来。

　　（二）服务公司战略的转型升级

　　从LIG行动学习项目实践中可以看到，GE把领导力开发当作创建、转化并传达战略的强大工具。不仅如此，杰出企业的领导力模型还会随企业战略转型而转型，进而不断支撑企业战略的实施落地。例如，全球最大的信息技术和业务解决方案公司IBM，为了服务企业发展战略的转型升级，不断调整领导力模型以适应企业发展。

　　IBM的第一次领导力建设是在创新动力不足、官僚作风盛行的背景下进行的。时任IBM的CEO的郭士纳着手绩效管理改革，以期建立一个“快速反应市场、快速执行、团队合作”的“高绩效文化氛围”。为此建立了IBM的第一次领导力模型，并结合公司的发展需求列出具体的领导人能力要求。这一领导力模型针对性很强，并以公司转型为目标，如针对“没有进取心”而提出的“渴望成功的动力”、对“事业的热情”，针对“官僚主义”提出的“直言不讳”等。IBM通过领导力模型的实施，很快改变了公司上下的工作氛围，使公司转型得以顺利进行。

　　2002年，IBM又迎来一个重要的转折点。IBM收购普华永道，时任CEO的彭明盛提出持续转型，建立全球整合的企业发展战略。全球整合的关键是树立企业文化，一方面形成统一的价值观，另一方面尊重不同文化的差异。而价值观需要与公司的发展战略相吻合。为此，2003年，IBM展开了一次72小时的在线大讨论，IBM全球的员工同时联网并参与讨论，讨论产生了IBM全新的价值观：“成就客户、创新为要、诚信负责。”

　　在此基础上，2004年，IBM围绕公司的价值观和全球整合的战略要求，开发出一组新的领导力素质体系：与客户建立长期战略合