平衡计分卡因果关系视角下的政府绩效管理研究/葛蕾蕾 唐 健 刘 畅

　　因果关系链贯穿在平衡计分卡的各个方面，既是四个层面联系的纽带，也是指标选择的基本原则。因果关系链的形成将指标体系整合成有机的协同体，每一个或每一类指标在整个绩效管理体系和战略分解关系中的作用和地位，以及和其他指标的关联作用及其传递路径都变得清晰明了，这与传统绩效管理模式和战略分解模式有显著区别［3］。

　　（三）运用双重指标设计来探究因果机制

　　“平衡计分卡应该清楚地阐明关于成果指标及其业绩驱动因素之间的因果关系的一系列假设”［2］。平衡计分卡的因果过程体现在“组织的无形资产通过生成业绩驱动因素，从而转化为成果的作用过程”，其中对起因果作用的驱动因素的界定与分析就是对因果机制的探究。平衡计分卡指标分为滞后指标（成果指标）和前置指标（业绩驱动因素），二者的有机组合支撑战略目标的实现。卡普兰和诺顿举了这样一个例子：银行选择了“营收增长战略”，在财务目标“提高收入组合收益”的指引下，提出“新产品和服务营收”和“交叉销售比例”两项成果指标，与二者相对应的“新品数量与开发周期”和“面对客户开展交叉销售服务的时间”前置指标即为业绩驱动因素。实现前置指标需要在无形资产方面至少进行三项改变：一是提高研发和销售人员的知识和技术水平；二是掌握更多客户信息并提高战略信息可利用率；三是调整个人目标和激励机制，使其与新的战略协同一致。

　　（四）通过战略反馈与学习不断检验因果效应

　　卡普兰和诺顿强调，“并非所有的顾客需求得到满足就一定会增加盈利，建议进行顾客可盈利性分析”［2］。平衡计分卡作为战略执行工具，力求组织内的每个人都能清楚地理解潜在的假设，将组织资源与假设协调一致，不断地测试假设，并在实际需要时进行调整。这一理念体现在他们主张的战略反馈与战略学习流程中，即一个完整的战略管理系统尚需一个反馈、分析和反思的流程，检验并调整战略以适应将会出现的各种情况。

　　战略反馈是通过相关分析、战略行动方案研讨等机制检验、证实和修正起初的主观假设；战略学习则是运用动态的系统思维开展资料收集、验证假设、反思计分卡的实施流程等进行双循环学习，并根据形势变化更新愿景和战略，调整目标和指标体系。卡普兰和诺顿认为，分析计分卡指标间的相关性和因果关系往往需要经历持续而漫长的时间，只有积累了足够的数据和证据，统计才具有意义。一个很好的统合了数据资料并能够成功预测的模型，其中的自变量与因变量之间未必具有真实的“因果力”，而可能仅仅是统计的、虚构的意义关联。因此，基于因果机制探究的平衡计分卡，并不满足于以实证分析的方式构建普适的定律、模型，而是试图寻找那些实际地造成了现象的真实原因。在战略反馈流程中不但有相关分析，还有类似管理游戏和情景分析、轶事报道、行动方案研讨和同行研讨等多种方式，以此来检验他们假设的经营理论中战略行动方案、业绩驱动因素和成果之