负性领导行为研究：内涵、诱因及规避策略/聂志毅 丰卫琳

　　在权力不对称的组织体系中，下属属于弱势群体，当遭到负性领导行为后，下属往往会因胆怯和害怕报复而不敢贸然向组织报告领导者的不良行为，由此导致组织在对领导者负性行为的识别和清除上存在一定的困难。因此，为了有效抑制领导者的负性行为，下属在遭遇负性领导行为后，要正视和勇敢面对这种让人不舒服的行为，不能一味采取逃避性的应对方式，要用合理的方式维护自己的合法权益。

　　首先，下属可以尝试主动和领导者进行沟通，说明自己体验到的不公正之处和消极感受，帮助领导者意识到自身行为存在的缺陷，督促领导者改变自己的行为方式。

　　其次，若反馈后该领导者的行为方式仍未有任何改变甚至变本加厉地实施负性行为，下属可以通过申诉与反馈机制向组织高层领导反映（投匿名信、打投诉电话、直接给高层发邮件等方式），要求其对领导者的恶性行为进行相应的监督及处理。在投诉的过程中，下属一定要据实说话，客观反映，不能对领导者进行泄愤式的诬陷与诽谤。

　　再次，若这种负面行为仍未能得到很好的控制，且造成的消极影响严重，下属还可以寻求外部帮助或以法律的途径维护自己的合法权益。这就要求下属有法律意识，懂得收集和保护证据，用事实说话，让领导者的不当行径在证据面前无所遁形。

　　（三）组织层面

　　要有效规避、抑制现实中普遍存在的负性领导行为，最主要的策略应该是组织层面的制度设计、组织文化塑造等，通过组织的力量，改善组织环境，引导领导者的正确行为。

　　1.改进任职资格考核，以达正本清源。研究表明，在雇佣和晋升的过程中，通过测评候选人阴暗的个性特征以及伦理道德水平，潜在的破坏性领导者在一定程度上会被识别出来。所以，组织在招聘、录用和选拔领导者时，除了考察候选人相关管理知识和管理技能外，更应该注重领导者的自我监控能力和道德素质。只有道德自律水平高的人才能够自觉约束权力的滥用，以身作则；只有自我监控能力高的人才能够根据不同情况采取相应行为，能够使公开的角色与私人的自我之间表现出较大的差异。

　　2.推行领导—下属双向考核制。现实中，大多数下属不敢揭发负性领导行为的主要原因之一是领导者对下属的绩效考核具有直接的发言权。那么，如何将下级的意见反映到上级的绩效考核中，让下级有权利评价上级并影响其绩效考核，已成为企业组织亟待解决的问题。这就需要企业组织推行领导—下属双向考核制，打破传统的上级对下级的单向考核制度。同时，还应加强下属对领导者评分的权重，探索将考核结果与领导者的任用、培训、晋级、年终奖金等紧密挂钩的有效方法。此外，还应建立健全领导考核责任制，避免出现“认认真真走过场”的现象。通过这些举措使得领导者对下属的行为有所收敛，有效避免负性领导行为的发生。

　　3.建立下属反馈机制，拓宽申诉通道。企业应在组织内部建立下属的意见反馈机制，构建科学合理的意见表达和收集系统，加强上下级之间的沟通，让领导者对自己的领导行为有更加清晰的认识，并且了解到负性领导行为的危害性，减少其负性行为的产生。当负性领导行为不可避免发生后，组织需要及时为下属提供畅通的申诉渠道，让下属能够发泄心中的不满情绪，使组织能及时识别领导者的