从风险博弈的角度看领导者对单位隐性权力的把控

　　只要在中国的地盘上或者是中国员工占主体的单位，无论是在事业单位、国家机关还是企业甚至外资企业中担任领导干部，如果以为一切都可以凭借既有的职权或者明确的工作条例来开展工作，那么你很有可能要受挫。若不了解隐性权力，贸然以“官大一级压死人的态度”行事，不仅自己身受其害，还有可能因为你的疏漏而拖累整体乃至全局。因此，为了更好地承担使命，实现既有的组织目标并且充分体现个人价值，对于单位隐性权力就要有更理性的看法，并且在具体实践中与之进行理性博弈，打造和谐共生的双赢局面。

　　一、知晓单位部属隐性权力的基本特性是风险博弈的前提

　　按照博弈论的基本原理，博弈的实质就是以中庸的、恰到好处的理性思维方式来决策现实的或者未来即将发生的关于成本、收益及概率的竞争行为或者对抗行为。从博弈视角来看，领导者的权力应该等于其法规权力、资源衍生性隐性权力（如民众的唯上意识使领导者的收入、人脉等隐性收益大幅提高等）、领导者自身特征带来的隐性权力（如是否人情练达或者有人格魅力等）的总和。与此相对应，部属方面同样有“我的地盘我做主”的法规权力、相应的资源衍生性隐性权力以及自身特征带来的隐性权力，双方只凭借法定的正式权力进行博弈不仅可能性不大，而且不属于本文要讨论的范畴。因此，要保护自己不为博弈对方的隐性权力所伤害，首先要把自己的部属加以分类，然后再来权衡其隐性权力的基本特点，考虑不同的博弈方略。在我们看来，起码得把部属分为三类予以区别权衡：第一类是核心部属，第二类是“刺儿头”型部属，第三类是普通型部属。

　　一般说来，核心部属的隐性权力主要有三个来源：一是业务能力突出；二是具有外部人脉资源，如有后台等；三是非正式群体的领头人，有较多同仇敌忾的帮手。核心部属只要在上述三个方面的某个方面比较突出，那么领导者就很难以用单位既有的制度去强行博弈其隐性权力，因为单位的既有规定如工资薪酬制度都是按照“众数原则”去制定的，因此从公平正义的角度来看，既有的制度生搬硬套在其身上往往并不合适。如一个业务能力出众的核心部属超出既有规定提出个人薪酬要求，领导者怎么来处理？这确实是极端棘手的事情。既然处理这样的博弈如此之难，那么最佳的方略就是搞好预防工作，即通过提前的个人怀柔来降低双方进行直接博弈的概率，或者当博弈发生的时候，对方不至于提出过分的要求。

　　“刺儿头”型部属主要有三个来源：一是由于领导者领导方式不当，导致核心员工转变为“刺儿头”，这是最难以处理（博弈）的一类。二是老资格型“刺儿头”，他们深谙游戏规则，大毛病不犯、小毛病不断，或者无所事事混日子，与这类人博弈倒相对简单，即心胸开阔、开阔再开阔，能够帮他们一把就帮一把，不能帮或者难以转化就晾晾他们，静候其退出。三是“愣头青”“火药桶”“二杆子”类的，与这类人博弈更简单。既然他们风风火火、敢作敢为，那么就人尽其才，把他们的能量用到可以发挥的地方去，如尴尬场合、危机事件都是他们发挥作用的好地方。若“泼皮似牛二”，则由组织出面坚决处理——杀一儆百。总体上看，后两类的“刺儿头”型部属的隐性权力最小，因此两相博弈的结果应该不会