单位人才梯队的构建原则与实施方略／吴金鸽

来源：领导科学作者：吴金鸽日期：2022-10-08 10:37:06

目标所具备的知识技能、自我概念、特质和动机等要素的组合。知识技能是显性特征，可通过培训改变；自我概念是态度和价值观，可通过引导逐渐改变；特质和动机是隐性特征，处于人格结构最深层，很难通过培训改变，需要长期培育影响。胜任力确定的标准有两条：一是能否显著区分工作业绩，二是工作业绩的界定必须以客观数据为依据。以胜任力为基础的管理能够确保人才梯队成员将能力提升作为核心，把单位的价值理念、愿景目标与组织文化等内化为自身的行为习惯，这样可形成高度的价值认同。传统管理是以事为中心的孤立静态管理，现代管理属于以人为中心的全过程动态管理，这两种方式适应农业、工业和信息化时代的胜任力实现需求。数字化技术塑造了组织的新环境，也影响了员工的认知与体验。也就是说，数字化时代，组织要进行结构性调整、系统性优化和创新性发展，激活数字化人才体系潜能。首先要通过基于数字化的人才画像和人才图谱适配机制，开展主动式学习与沉浸式体验。其次要使管理机制成为共建共享的人才赋能平台，实现端到端的链接、线上与线下的融合。

　　四、单位人才梯队构建的实施方略

　　（一）人才梯队合理布局

　　实现人才梯队合理布局，需要规划与管理的数字化转型。前瞻性地思考数字时代的人才梯队布局，可以较好地制定优化策略，推进人才资源的管理与开发。一要做好数字化人才发展规划。数字时代背景下，要注重规划培育信息化人才，培养具有数字治理能力的后备力量，使他们具备基本的数据归集与分析能力，能够通过人工智能等技术工具，将传统决策与智能化决策有机结合，融合人文关怀与科技理性，平衡单位发展与时代需求之间的关系。二要合理划分层级。人才梯队可划分为若干层次，如基层、中层与高层，或者第一、第二与第三梯队。要合理划分每一层次的精英等级，分别设定不同任务，确保他们能够承担不同的任务。管理学三大定律之一的彼得原理指出，层级组织中的员工最终将晋升到自身不能胜任的阶层。所以，也应该让员工明晰局限与边界，设定自身的合理目标，不能不切实际地盼望跳跃式发展。三要构建数字化管理平台。人才梯队布局可分为前台、中台与后台。前台进行敏捷治理，处理场景化或者情景化事务；中台进行数据共享与业务协同，处理复杂性、技术性事务；后台进行数据深度分析与优化，通过云计算、边缘计算等深层次的数字化技术，为数字化人才梯队合理布局提供技术支撑。

　　（二）梯队结构持续优化

　　人才梯队结构优化是既定约束条件下人才资源配置的最优状态。结构能够决定功能，而功能需求的变化也会影响结构。［3］单位的组织结构决定着其必须实现相应的功能，而梯队人才作为重要的行动者，能够通过行动者网络成为连接结构与功能的桥梁，积极发挥角色转换的作用。其一，结构优化既能解决人才梯队结构失衡问题，也能促进各层级优秀人才涌现。人才梯队结构有显性与隐性两方面，显性包括年龄、学历与专业等，隐性包括思想、业务与性格等。对于显性层面，可以从数量上优化，运用大数据分析技术，甄选合适人才进入人才库；对于隐性层面，可以从质量上优化，运用算法等技术，筛选层次质量较高的人才进入不同层次梯队，通过精准化管理、工作场所数字化、碎片化学习等提高水平。其二，创新人才资源涌现的管理模

[1][2][3][4][5]