关键岗位后备人才的选取原则与培育之道／杨 佳

　　二、关键岗位后备人才的培育策略

　　当然，对于关键岗位后备人才的选取和物色仅仅是一个“选苗子”环节，重点是挑选出那些年轻有为、具备潜力、堪当大任的优秀人才，而这些“好苗子”究竟在将来能否成长为“参天大树”并肩负起关键岗位的职责，则取决于领导者和组织对于这些“好苗子”的培育和管理。管理培育作为一个后期改造过程，从很大程度上影响和决定着后备人才的成长发展路径。

　　（一）促其打好基本功，强化理论经验功底

　　归根结底，对于关键岗位后备人才的选拔仅仅是大浪淘沙的筛选过程，目标对象在被确立为后备人才之后，仍然要经历漫长的猛火淬炼过程。而且，作为后备人才的组织成员一般年龄较小、参加工作时间短、实践经验较少、理论功底薄弱。因此，对于关键岗位后备人才的培养，首先要抓好专业理论和实践经验学习，从起步阶段就紧抓基本功。第一，紧抓专业素养提升。领导者要注重督促和引导作为关键岗位后备人才的年轻下属积极主动学习本领域的前沿理论和创新知识，紧跟专业发展动态，及时为自身充电，日常可以通过组织集体讨论、学习培训、交流研讨等形式增强学习效果。第二，强化实践经验日常积累。基本功既包括对专业知识的学习，也包括对实践经验的掌握。领导者可以将一些在工作过程中积累、总结、得出的宝贵经验和正确做法加以提炼、汇总，并以恰当的方式传授给后备人才，供其参考和使用，这样也能让培养对象少走弯路、降低试错成本。

　　（二）建立师徒制，依靠骨干传帮指引

　　关键岗位后备人才作为组织重点培养的“苗子”，倾注了领导者大量的心血和精力。为做好后备人才的日常成长与引导工作，领导者可充分利用单位中的优质人力资源，以建立师徒制的方式为后备人才制订轨道式成长计划。第一，建立一对一结对培养机制。对于通过层层选拔、被确定为关键岗位后备人才的目标对象，领导者可以安排经验丰富、责任心强、有耐心的年长员工与其建立一对一结对培养关系，由年长员工作为结对师傅负责后备人才的日常指导、帮扶、解惑工作，重点是从专业素养和工作技能方面对后备人才加以科学化指引和培育，帮助其制订职业规划、矫正认知偏差、确立成长目标。第二，建立新老员工定期交流机制。组织中的老员工群体是宝贵的组织资源，他们工作经验丰富、职业目标清晰、专业素养丰厚，拥有大量实用的工作经验。在对关键岗位后备人才的