单位高潜质人才识别、扶育与任用之策／贺广明 姜 悦

　　二、发现人——高潜质人才的特质识别

　　单位领导者要重视识别团队中的高潜质人才，尤其针对基层一线的组织，及时发现有潜力的人才，并且帮助其脱颖而出。通用汽车前总裁斯隆十分重视高潜质人才识别，他把大部分行政决策交给专家，把自己70%的时间用于人事决策，其中很重要的就是深入业务一线发现、培育高潜质人才。他清楚地意识到，从职务级别上看，高潜质人才主要集中在基层，只有将真正具有高潜质的人才选拔进基层管理队伍，高质量中层、高层管理者的涌现才能得到保证。由此可见，只有做好人才识别工作，让高潜质人才浮出水面，才能保证组织获得平稳运行和长足发展。单位领导者要根据组织长期战略制定未来人才计划和关键岗位要求，从而明确高潜质人才需求规划和识别标准。接下来，借助人才盘点来全方位、多层次、系统化地辨识人才，以期盘活人才、激发人才、赋能人才。

　　阐明意义，做好铺垫。起初，单位可以采用启动仪式、公开宣讲等形式向员工介绍本次人才盘点工作的目标、内容以及意义，帮助单位领导者和员工重视人才盘点工作，并形成共识。人才盘点是链接单位发展战略和人力资源管理的关键一招，也是发现高潜质人才、优化人才配置的有力举措，更是关乎单位当前生存与未来发展的重要保障。倘若高潜质人才识别工作的战略基础薄弱或者前期启动仓促，就会在后面遇到实施困难、不能落地等问题，半途而废。

　　确定标准，构建模型。为了全方位评价人才，本文搭建了一个价值观—能力—潜力三维度评价模型。价值观维度主要用来判断员工与组织的价值观体系是否契合，这决定了二者之间的适配度以及能否达成坚强持久的合作同盟关系。此外，高潜质人才必须具有较强的成就动机和工作使命感，这样才能在职业发展过程中保持长期自我提升的热情和动力。能力维度主要用来评估员工对当前工作岗位及任务的胜任情况，这一维度具有特殊性，即不同岗位类型要求的专业能力和知识也不尽相同，可以根据工作要求从沟通力、抗压力、控制力等方面侧重考察。潜力维度主要用来分析员工的发展弹性和成长速度，这对实现高潜质人才识别和单位人才梯队建设具有决定性作用。高潜质人才不仅需要具备一定的战略思维和前瞻能力，还要适应变幻莫测的未来环境并发挥自身优势，可以从学习力、创造力、领导力、洞察力等角度全面评测。［2］

　　选择方法，完成测评。单位管理者要秉承兼收并蓄的原则，做到主观与客观相统一，这样才能得到更为全面准确的评估结果。一方面，要注重评价方式的客观性和科学性。可以采用MAP职业性格测试题、在线心理测试、能力素质测评问卷等评价系统分析并量化员工的人格特征、心理素质、胜任能力。另一方面，要考虑评价方式的主观性和艺术性。可以采用情景模拟测评、行为考核法与一对一访谈相结合的方式，关注员工在日常工作和待人接物时的态度行为等表现，了解其职业发展规划和兴趣追求，以此作为判断员工潜质的参照。

　　持续跟进，形成闭环。人才盘点绝不能闭门造车、流于形式。高潜质人才识别的关键是根据测评结果和盘点报告进行深层次分析，尽可能洞察其背后实际原因，如工作环境、成长经历、