单位高潜质人才识别、扶育与任用之策／贺广明 姜 悦

　　三、发展人——高潜质人才的扶育成长

　　德鲁克指出，卓有成效的管理者要把高潜质人才培育作为第一要事，优先安排处理。［3］单位领导者要抓住高潜质人才事业发展的上升期和能力提高的黄金期，制订一以贯之、久久为功的高潜质人才扶育成长方案。在海外市场的业务开拓实践中，华为公司采取建立5000个“铁三角”项目团队的方式，调派高潜质人才来担任团队队长一职。任正非将他们称为班长，将海外市场开拓称为“班长的战争”，并给予其“向上管理”的话语权和自主权。这不仅在项目设计、判断决策、策划实施的过程中加速了人才成长，也帮助华为公司取得了显著成果。由此可见，做好有目标、有策略、有内容的人才发展工作，不管对单位还是人才自身而言，都是至关重要的。培养高潜质人才可以采用广泛实践、挑战困难、指明方向三种方式，帮助其不断发现自我、认识自我、提升自我，最终实现从后备人才到核心人才甚至领军人才的真正跨越。

　　实践磨砺，宝剑出锋。坚持将高潜质人才融入单位和组织的实践工作中，发现真问题、提高真本领、练就真本事。［4］通过不同部门轮岗，高潜质人才能够承担更多责任，从而提高大局意识和集体观念，提升统筹协调能力和灵活应变能力。艾克卡在福特公司工作25年，20年打杂就是为了最后5年施展才华。让高潜质人才经过基层工作锻炼，在基层摸爬滚打、体验苦辣，才能夯实其吃苦耐劳、求真务实的工作作风，强化其真抓实干、学思践悟的工作态度。

　　挑战苦寒，梅花来香。逆境锤炼是考察坚韧的测试题，也是激发潜力的催化剂。困难工作、挑战性任务可以磨砺高潜质人才的耐力和韧性，提高其学习力和创新力，使其不断超越过去能力的天花板，坚持在干中学，这样很可能会发现另一番天地。

　　指引方向，明灯点亮。单位领导者要给高潜质人才指明方向，提出要求，引导他们实现内在成长。德鲁克指出，管理者就是教育者，这一点在高潜质人才培育上表现得淋漓尽致。“中国肝病之父”吴孟超有幸遇到导师裘法祖，裘法祖发现吴孟超是潜力巨大的可造之才，给他指明填补中国肝病空白的方向，并提出严格的专业要求：手术要会做、病历要会写、课程要会讲。吴孟超都做到了，最终成为中国肝胆外科的开拓者和领路人。

　　四、信任人——高潜质人才的深层次认同

　　完成高潜质人才的识别、扶育工作之后，单位还要谨防高潜质人才流失问题，因而要继续做好管理、任用等工作，首要的是做好信任管理和认同管理。单位只有给予高潜质人才足够信任和深层次认同，才能帮助其增强对组织的归属感、忠诚度和使命感，促进其自觉将自身成长与单位发展紧密关联。一方面，领导者要给予一定的工作自主权和组织支持。只有这样，高潜质人才才能感受到组织对其的信任和认同，在工作实践中敢于决策、敢于判断、敢于行动，才能实现自我价值、获得成就感。另一方面，领导者要发挥领导力来留住高潜质人才，并对他们给予工作上、生活上的人文