组织成员代际需求差异的原因、表现与调和策略／张 箐

　　（一）养内力以实现良性发展

　　组织成员之间的代际需求差异是否会成为矛盾与冲突爆发的导火索，一个关键的因素就在于组织成员如何看待和认识相互不同的需求。也就是说，如果组织成员单纯地从个体角度看待不同群体的需求而不懂得换位思考，以理解需求差异现象存在的合理性，就必然会将需求差异导向不利的一面。因此，组织应当积极地将培养员工内在能力作为提升员工对差异化需求的理解力和处理能力的关键策略。换言之，要通过强化员工的内在能力和换位思考能力引导其主动协调差异化需求。具体而言，一是“搞学习”，即加强理论学习与实践教育。领导者既要通过理论知识的传授来增加员工的基础知识储备，为其处理复杂情况奠定知识基础，又要借助实践案例特别是负面案例的警示作用使其认识到处理和协调代际需求差异的重要性。二是“挪屁股”，即实施科学轮岗［2］。领导者要结合组织实际情况开展岗位轮换，在可能情况下还要敢于突破层级制约，增强个体对不同岗位和层级需求的理解和认同，进而主动进行需求协调，以避免矛盾产生。

　　（二）聚外力以巩固成员共识

　　对于组织而言，要想协调和处理好组织成员间的代际需求差异，不仅需要从内在角度强化员工的理解能力和换位思考能力，还需要借助一定的外在环境来影响和引导组织成员建立共识，以自觉收敛需求或以更加合理化、委婉的方式表达需求。具体而言，一是注重“养文化”。组织应当结合实际情况积极培育主流文化，将协调共赢的理念和公共利益为重的理念嵌入组织文化中，促使员工在组织文化的感染和熏陶中形成以大局为重的共同体理念，以达到自觉协调需求、共同发展的目的。二是科学定规则。任何内在能力的形成和文化因素的影响都具有一个基本的前提条件，即个体愿意去接受。因此，在组织成员对需求差异化协调措施存在抵触或排斥的情况下，组织就需要制定科学的、具有一定强制性约束力的规则作为必要的引导措施，以确保全体员工都能够接受并且实践协调举措和理念。三是善于给激励。组织可通过设立专门性的代际需求协调奖惩制度，对主动协调需求、避免矛盾的员工给予一定的奖励或表彰，对拒绝协调或不配合的员工进行适度的惩戒和处罚，以形成赏协调共赢、罚冲突对抗的激励氛围，逐步推动员工达成共识，实现需求调和的目的。

　　（三）强保障以协调需求差异

　　组织成员间之所以会产生差异化的需求，在某种程度上也有组织保障性制度建设不够健全和完善的原因。当组织的正常制度无法满足和协调不同群体的需求差异时，不同群体的员工会为了维护自身利益和职业生涯发展目标而奋力表达个体化需求。因此，组织应当将强化对员工的保障作为协调差异化代际需求的重要途径。通过强化对组织成员的保障来减少需求表达过度的情况，进而降低协调代际需求的难度。具体来看，一是“保发展”。要为员工发展晋升提供明确的、制度化的和稳定的渠道。从上述对组织成员的需求分析来看，发展需求是绝大部分员工的内在需求。因此，组织应当为成员发展和晋升提供可靠、稳定的渠道保障，以确保组织成员上升通道的畅通。当制