组织成员代际需求差异的原因、表现与调和策略／张 箐

　　（三）能力：成员能力差异

　　组织是一个多元化的公共场所，组织成员在精诚合作完成组织任务、实现组织目标的同时，也存在着相当程度的个体竞争，即通过竞争来实现个体化目标、满足个体性需求。由此可见，组织成员相互间竞争实际上就是为了满足个人需求的行为表现，而个体能力素质又决定了其需求大小和竞争力强弱。换言之，组织成员间形成的代际需求差异在本质上也会受到组织成员个体能力素质的影响。组织成员个体能力素质既包含较为明显的工作能力和为人处世能力，也包含较为隐性化的软实力，如领导力、驾驭力等。对于绝大部分老生代员工和中生代员工而言，其经历了多年的工作锻炼和实践，已然从中积累和习得了较为成熟与稳定的工作技能、经验，也在长期的工作中逐步形成了与自我性格和组织需求相适应的工作驾驭方式，因此，他们的需求更多在于未来生活的保障和个体荣誉的取得，而不在于物质生活和经济收入的持续提升。而对初入职场的新生代员工而言，其不论是在工作技能、经验还是工作驾驭力等方面，都还十分欠缺，不可避免地会出现各种问题。这也就决定了新生代员工的需求更多地集中在工作晋升、个人发展和物质条件改善等较为紧迫的方面。由此，能力素质差异所导致的代际需求差异也就显现出来了。

　　二、组织代际需求差异的表现

　　从组织群体分化视角看，一般可将组织内部不同群体划分为老员工、中层员工、年轻员工和初入职场的新员工四类代际群体。不同群体基于不同因素和处境的考量而形成差异化的需求。这种差异化的群体需求从长时间的跨度上看，就表现为明显的代际需求差异。要想有效调和组织成员代际需求差异，就必须对不同群体的需求进行分析解剖，进而为制定可行的调和差异策略提供必要的支持。

　　（一）老员工：名誉与保障

　　组织中的老员工一般是指那些在组织内部工作时间较长、资历深厚的组织成员。正常情况下，老员工经历了多年的艰苦打拼和工作积淀，具备较强的工作能力和领导能力，大部分已经成长为组织领导成员或者是关键部门负责人，左右着组织未来的发展和创新。也就是说，老员工通常在组织中占据较为优越的职位条件，拥有着较高的威望和较为丰厚的物质待遇。然而，老员工也需要在单位中经历多年的艰苦打拼才能够具备担任领导职务的能力、胆识和气魄。从这个角度看，当老员工坐上领导职位时，其在年龄方面和精力方面的劣势会逐步显现。基于此，老员工会更多地考虑两方面的需求。一是退休生活保障需求。老员工一旦退休，资源获取力就会大大降低，如果缺乏稳固的保障，其正常生活难免会受到威胁。因此，老员工会将退休保障作为重要需求。二是名誉需求。任何领导者都希望退休后能够名留青史