组织成员代际需求差异的原因、表现与调和策略／张 箐

　　（二）中层员工：发展与物质

　　从组织中的职位等级和群体分化角度看，中生代员工主要是指那些在单位中已经走上管理岗位或担任部门负责人的员工，其通常拥有着较强的工作能力和充沛的工作精力，愿意为组织发展奉献自我。与其他群体相比较，中生代员工是组织发展的中流砥柱。其既有着比老员工更为强烈的发展需求，又有着比新生代员工更为稳固的物质待遇和工作环境。但从组织等级结构看，中生代员工在职位权力和资源获取能力等方面还远远比不上领导成员。正是出于这种境况的考量，中生代员工一般会更加努力地去改善自我，以谋求更好的职业发展和物质待遇。由此可见，中生代员工拥有着极为强烈的发展需求和物质改善需求，会积极采取各种方式提升工作能力并发展领导能力，最终通过发展需求的满足带动物质待遇改善，以实现自我职业发展。

　　（三）年轻员工：发展与环境

　　组织中的年轻员工主要是指那些工作时间较短，尚未得到提拔和晋升的新生代员工。与刚刚加入组织的新员工不同，年轻员工通过一段时间的工作锻炼，已然较为了解和熟悉组织内部情况和工作任务，清楚地认识到了组织所能提供的工作环境和物质待遇，在工作实践中逐步失去了最初对工作环境和物质待遇的高期待。这就意味着，年轻员工逐步褪去了初入职场的幼稚气，但由于工作环境和物质待遇的限制，其会主观认为难以施展抱负和实现职业生涯发展目标。基于此，有志气、有追求的年轻员工就会产生强烈的发展晋升需求和工作环境改善需求。具体而言，一方面，其会通过计划性的职位晋升和发展来为自我职业生涯发展提供更好、更为宽广的发展平台，以充分展现个体才能；另一方面，职位晋升也会直接带动其工作环境和工作条件的变革，进一步激发其追求职业发展、强化个体素质的主动性和积极性，达到提升个人能力素养的目的。可见，年轻员工更倾向于将发展晋升和环境条件改善作为主要的需求。

　　（四）新员工：环境与物质

　　组织中的新员工主要是指那些刚刚参加工作，对组织内部情况和工作任务尚且不熟悉，对职场工作规则不够了解的新人。随着时代发展和社会转型，大部分新员工有着较强的工作个性，不习惯于循规蹈矩，具有较强的工作创造力。因此，新员工通常会较为看重组织所提供的工作环境和物质待遇。一方面，在新员工眼中，工作环境代表着组织对员工的重视程度和支持力度，决定着组织能否为自我才能发挥营造出舒适的氛围。另一方面，大部分初入职场的新员工在物质条件方面并不宽裕，这也就意味着，其会将组织所提供的物质待遇作为重要的考量因素看待。并且，从组织层级结构角度看，新员工通常是承担一线任务的主力，工作环境好坏和物质待遇高低在很大程度上决定着其对组织的认同度和归属感。显而易见，新员工更加看重工作环境条件和物质需求的满足。

　　三、组织成员代际需求差异的调和策略

　　组织在发展过程中不可避免地会出现代际需求差异的情况，因此，领导者应当首先认识到代际需求差异存在的合理性，进而采取合理措施予以应对。从现实角度看，调和组织成员的代际需求差异的关键不在于如何强力消除需求差异，而在于如何以柔性化的方式去协调差