领导者增强下属决策认同的大略与小节

来源：领导科学作者：张祥俊日期：2019-11-06 08:50:29

它更直观，而第二种表达需要换算，有思维负担，不易引起人们的关注和重视。第三，依据下属普遍的共同行为模式以不同框架呈现各个方案。容易让下属产生异议的决策通常不会是只有利没有弊，而是既有收益也有风险，且收益和风险不易衡量和确定，带有不确定性。在不确定性条件下，个体对收益和损失的反应是不对称的，他们的偏好会发生变化。在面临收益时，下属与普通大众一样，是倾向于风险规避的；在面临风险时，他们是倾向于风险偏好的。人们在面临收益框架和风险框架时，有特定的行为模式。因此，领导向下属呈现既有收益又有风险的方案时，若采用收益框架，应以确定的语言陈述原方案的优势，以不确定的语言陈述替代方案的优劣势；若采用风险框架，则应以不确定的语言陈述原方案的优劣势，以确定的语言陈述替代方案的劣势。

　　三、决策后，活用可得性效应巩固下属对决策的认同感

　　人们对事情的看法通常会随自己掌握的相关信息的多少而变化，即人们在形成自己的意见时，由于信息的不完整，通常是根据已有的经验和信息展开分析，并随这些经验和信息量的变化而改变自己的看法。然而，已有经验和信息的获取与积累取决于这些经验和信息的可得性，越容易获得的信息，越容易进入我们的决策因素集，这些信息在我们决策时的权重就会越大，这就是可得性效应。［6］因此，为了在决策实施后增强下属对决策的认同感，可考虑增加以下信息的可得性，使下属可以轻松获知相关的事件、案例、新闻、评论等，扩大这些信息在下属记忆库中的存储量。这些信息包括：①有关本组织所选择的决策实施后获得的良好效果之类的信息；②其他组织选择其他决策方案后导致不良影响之类的信息。当这些信息高频次地出现，自然而然地，当下属再次对原有决策进行评估时，就会更多地考虑这些信息，赋予这些信息更大的权重，从而逐步提高对原有决策的认同度。

　　这里的关键在于如何增加这些信息的可得性。常见的做法是通过组织内部正式的或非正式的各种沟通渠道适时发布相关信息，如常见的内部会议、宣传栏、公告栏、内部刊物、内部邮件系统、办公系统、QQ群、微信群、微信公众号、钉钉群、微博等。

　　四、克服焦点狭隘偏误，深化下属对决策信息的认识，增强其认同感

　　无论决策前、决策中，还是决策后，领导者在致力于增强下属的决策认同感时，都需要向下属传递某些信息。当领导者专注于增强下属决策认同感这一事件时，在传递信息的过程中可能会发生焦点狭隘偏误，即由于太过于专注自己知道的而高估他人（下属）取得信息的程度，误以为下属也与自己一样清楚了解所有的信息。在信息传递过程中，由于信息发出者与接收者所处情景不同，感知途径存在较大差异，对同一信息的认知也会有较大差异，但信息发出者经常意识不到这一点。

　　在决策的各个阶段，领导者在向下属传递信息的过程中，由于领导者与下属角色间的差异，他们接收决策相关信息的感知渠道亦有明显差异，这使得在很多情况下领导者会高估下属接收信息的程度，以为下属像自己一样了解相关信息，从而高估下属对决策的认同度。对此，缓解的措施包括：①即使是同一信息，也要尽量采取多种不同的方式传递给下属，特别是关键的、重要的信息，应保证下属能从多种渠道感知；②在信息传递后予以确认，撰

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