领导者增强下属决策认同的大略与小节

　　如果决策前不方便邀请下属提建议，也不方便引导下属对已成型的决策进行加工，无法发挥禀赋效应的优势，便可以考虑在决策中借助框架效应来提高下属对决策的认同感。这里的决策中主要指决策已做出但还未实施执行的阶段。在决策由上级做出的情况下，有时候下属对某个决策的认同度不高是因为没有比较，不知道这个决策是不是当前条件下的最优决策。因此，为了提高下属的决策认同度，有时候需要人为提供比较框架。

　　先来看针对《经济学人》杂志的一项营销研究。方案有两种。第一种方案的内容是：A.单订电子版：59美元；B.合订印刷加电子版套餐：125美元。第二种方案的内容是：A.单订电子版：59美元；B.合订印刷加电子版套餐：125美元；C.单订印刷版：125美元。这两种方案哪种更好？研究者分别测试了受试者在两种方案中的选择。结果表明，在第一种方案下，选择单订电子版的占68%，选择印刷加电子版套餐的占32%；在第二种方案下，选择单订电子版的占16%，选择印刷加电子版套餐的占84%，没有人选择单订印刷版。［4］可以发现，在第二种方案中，多增加了一个选项，但是多增加的选项相对于原有的B选项是完全劣势的。然而，正是由于多增加了这个看起来相对于B选项完全劣势的C选项，才突出了B选项的优势，从而使更多的人放弃A选项选择B选项。在这里，方案二为选项B提供了一种明显的对比框架，突出了在方案一中占劣势的选项B，使其成为优势选项。这就是典型的框架效应，即在同一情况下，由于表达方式和处理方式的不同，带来的结果也会不同。正如诺贝尔经济学奖得主卡尼曼与其合作者特沃斯基曾指出的，如果将表达方式称之为框架，那么由此造成最终选择或者决定的不同便是框架效应。［5］

　　那么，借鉴框架效应，在提高下属决策认同感问题上，可以考虑的做法是：如果领导或上级事先已经形成了某决策且因某些原因不能再改动，为了提高下属的认同感，应同时再为该决策提供可供比较的另外的决策方案，并注意另外的决策方案应能凸显原定决策的优势。在提供可供比较的方案、凸显原方案的优势时，还可以利用一些小技巧。第一，在口头阐述原方案时，应尽量形象生动，特别是在阐述必要性及优势时。比如，多讲故事，多描绘场景，从而给下属留下深刻印象。具体而言，在做扶贫决策时，可以先讲某个贫困地区或家庭穷困潦倒的故事，然后描绘如果实施了相应的方案后的灿烂场景。按照卡尼曼的研究，一项因素或事件的画面感越强、越生动，越容易被人流畅忆起，人们赋予它的重要程度就会越高。［6］领导对原方案的阐述越生动具体，下属对方案优势的认识则越深刻，进而越易产生较高的认同感。对另外方案的表达，则要遵循相反的思路。第二，在书面表述原方案时，为了让下属印象深刻，应多用简单直白的语句，让下属一看即明，不会带来思维负担。通常而言，能带来思维负担的表达不受欢迎。比如下列表达：“在中国，平均每天约10000人被确诊为癌症，使用本方案，将使癌症患者数量下降4000人。”以及“在中国，平均每天约有0.00072%的人被确诊为癌症，使用本方案，将使癌症患者数量下降0.00029个百分点（将前面的绝对数除以总人口数得到）”。虽然两种表达的意思完全相同，但很明显，第一种表达给人印象深刻，更能达到引起人们关注的效果，因为