单位副职间相互拆台的表现、危害及消解策略

　　三是基于利益之争的不团结。从单位副职的工作实际来看，一方面，分工的相对独立决定其要对自己分管领域全面负责；另一方面，分工不分家决定其在工作开展过程中要与其他副职通力合作。这样一来，就必然导致单位副职间存在着现实利益之争。从具体工作开展来看，若成功则涉及利益分配，若失败则涉及责任承担，一旦在利益分配和责任承担上产生分歧，则必然导致相关副职间发生冲突甚至相互拆台。从个人成长来看，到了单位副职这个层面，其上升空间往往触及“天花板”，上升通道非常狭窄。面对极为稀缺的提拔机会，单位副职肯定都会竭尽全力争取，一旦此时心态失衡，必然导致伎俩层出，拆台不断。从部门利益来看，单位副职既要对上顾全大局，也要对下有所交代。在涉及中层人事变动等敏感事件时，无论是出于工作考虑，还是出于感情因素，单位副职都会尽力推荐分管部门的人选。一旦问题得不到妥善解决，不仅会导致单位副职间发生矛盾，还会引发部门间的冲突，从而让相互拆台从个体行为演变为群体行为。如果说理念之别、性格之异是单位副职间发生冲突的潜在因素，那么利益之争就是单位副职间发生冲突的现实原因。

　　二、单位副职间相互拆台的危害

　　严重拉低工作质效。从系统观角度来看，单位整体工作质效的高低，很大程度上取决于单位全体成员同心同德、同向同行的程度。单位副职作为单位的中坚力量，理应在同心同德、同向同行上当好榜样、做好垂范。然而，无论是单位副职间不配合、不协同、不团结，还是更为严重的相互拆台问题，无疑都是对上述要求的背离。这样会导致单位副职在谋划决策时，各自打着小算盘，更多地从自身和部门利益出发，不能真正从全局高度实现群策群力，从而大大降低谋划决策的科学性；在工作开展中，各自想着小九九，生怕多出一分力就吃了亏，不愿真正从整体利益的高度全力推进，从而大大降低工作执行的有效性；在总结考核上，各自算着功利账，见功就揽，见过就推，不想真正以敢于担当的精神求责于己，从而大大降低总结考核的针对性。若此，同心同德的局面就难以形成，同向同行就难以持续，工作质效的降低自是理所当然。

　　严重阻碍个人成长。人非圣贤，孰能无过，再优秀的人也会存在不足与缺陷。因此，在人才培养选拔上，既要全面考察把握主流，又要才尽其用人岗相配。而要实现上述目的，就要求在人才培养选拔工作上，相关参与者都能本着公心，做到全面客观。然而，在单位副职间有着明显矛盾的情况下，公心往往被私欲压制，全面客观往往被片面武断取代。一方面，在人才的培养酝酿期，有着明显矛盾的单位副职会使用各种伎俩，持续不断地干扰对方工作，丑化对方形象，破坏对方人际关系，从而给对方的成长挖坑设套。另一方面，在人才的选拔任用期，有着明显矛盾的单位副职会采取各种手段，不遗余力地歪曲对方评价，以混淆领导视听，影响组织判断，从而给对方的提拔形成阻力。因此，在单位副职间相互拆台的情况下，往往是能选的选不了、想选的选不出，结果是相互攻讦，共同趴窝，从而严重阻碍个人成长。

　　严重恶