新任领导对单位管理制度继承与创新的抉择艺术

　　（三）继承相对有益的资产

　　如果说大体正确的方向是一条“线”、基本有效的格局是一个“面”的话，那么公认有益的经验就是一个个“点”。任何能存续下来的单位都有自己的某些长处，这些长处常不为局外人或新来者发现。人是环境的产物，能适应并进一步改造环境。也正是在这些适应、改造的过程中，人形成了自己生存发展的经验智慧。一个单位既有的种种政治生态就是这样的经验智慧，虽然在新任领导看来，这些经验智慧都处于低水平均衡状态，但降低一下标准要求、转换一下观察视角，不难发现其可资借鉴之处：进取性不强，但稳定性足够；制度性不强，但人情味浓厚；员工能力欠缺，但服从领导安排；精英使用不当，但人才储备有余。诸如此等，都是新任主要领导的资产。

　　二、查找病因，登高望远

　　虽然前任留下的基础可圈可点，但新任主要领导终究要实现自己的工作蓝图，其中，进行制度创新是最佳路径。“磨刀不误砍柴工”，对单位种种矛盾进行分析研究是创新制度前的主要功课。同时，也要不失时机地提出制度创新的光明愿景，形成单位员工推进或适应制度创新的舆论环境。

　　（一）分析各种矛盾

　　矛盾是事物的困境所在，也是事物发展的希望所在。在有一定历史积淀的单位里，矛盾存在于方方面面，但最大的矛盾无疑是人事上的矛盾。首先是干群矛盾，这事关单位的格局。威权体制下，掌握人财物的各级干部是引领单位发展的“火车头”，群众则静静地、被动地生存于基层。群众的智慧和能力大多处于潜伏状态，有待干部去开发。然而，由于改革创新存在风险，干得多可能错得多，志向不高的干部不敢开拓；由于能力短板不同程度存在，居于“彼得高地”上的干部无法开拓；由于激励机制缺位，旱涝保收的干部不愿开拓……这些都导致干部的工作与群众的期待渐行渐远，干群矛盾出现并加剧。其次是主次矛盾，这事关单位的动力。转型过程中，一个单位里承担主要业务的群体和从事辅助工作的群体在地位和待遇上可能出现扭曲、错位和颠倒，比如，在承担干部培训工作的党委直属事业单位，作为业务主力的专业技术人员不能享受车补，而承担服务工作的参公人员却享受车补。造成类似现象的原因大致有二：一是现有体制未理顺、机制未健全，导致单位主流群体的权益得不到保障，辅助群体的权益却得到了保障。二是主流群体的自我认知容易出现逆向演化，由于他们的能力、学历、作用、影响、贡献等都高出他人，一旦在某处受挫，就可能出现问题，甚至出现心理上的“破窗效应”，导致主次矛盾愈演愈烈。再次是新旧矛盾，这事关单位的氛围。马克思说，“人是一切社会关系的总和”。中国社会更是一个如费孝通所言的以自我为中心、以亲疏为半径的“差序格局”社会。单位作为一个小社会，老员工欺负新员工、本地人排斥外地人可谓常态。若再加上体制机制不健全，这种欺生排外现象就会像空气一样，弥散在单位之中。单位福利政策的制定、干部职位的设立、