轮岗培养：年轻干部同质化竞争调控策略分析

　　通过个体成长路径图可以发现，导致年轻干部成长缓慢或停滞的原因很多，有些问题并不容易解决。例如，一个人的个性几乎不可能改变，根深蒂固的行为方式也一样。由此，应试图寻找年轻干部的优点，但这并不代表忽视其他方面的不足或者严重的个人缺点。上级领导和组织部门必须把明显不适合轮岗的年轻干部从轮岗培养名单上删除。即使了解这些年轻干部曾承担某个职位，也不代表他们真正适合这些职位。为此，可以选派更合适的年轻干部来补齐岗位空缺，为轮岗后备队伍注入新的血液。在评估与重新调整轮岗后备队伍时，难免会出现失误，但上级领导与其他现任领导者如果足够小心谨慎，这类错误就会明显减少。持续跟踪每名年轻干部的轮岗状况以及轮岗后备队伍的质量与数量，是轮岗培养过程的关键环节。

　　此外，轮岗培养应遵循胜任力标准。美国一家全球性企业德事隆集团率先采用这种方法。德事隆集团高管卡拉斯米勒解释：“我们把胜任能力看成可见的技能与行为，这是每个人领导力的重要组成部分。制定一套胜任能力标准可以促进高效率的讨论，确认潜力领导人才的匹配程度。”她说：“工具可以帮助各级领导者有效管理短期与长期的人才培养方案，但工具仅仅是手段，我们的目标是各级领导能够有效地讨论与评估潜力人才的发展。每当这个时候，他们就不得不使用这些工具。”

　　在轮岗培训中，集体讨论是评估年轻干部的重要环节。对此，卡拉斯米勒指出：“在讨论人才时，我们必须尽可能明确地描述他们的能力和培养需求。有时候，讨论到某人，我们以为大家谈的是相同的内容，后来才发现，大家使用的是不同的参考标准。现在，我们这类交流讨论越来越清楚，大家发表的意见越来越有针对性了。”

　　（三）构建轮岗培养常态机制

　　轮岗不应是一个随机的年度事件，而应变成一系列机制中经常讨论的主题，使轮岗培养实现制度化、系统化、流程化和定量化。轮岗培养也不是片段式的培养过程，而是一个系统过程，需要后续追踪来保障轮岗培养的有序衔接。最理想的状态是，对每名年轻干部的潜力和胜任力给出恰当的判断结果，开发高效的培养工具和设计详细的培养流程，以确保各部门严格执行轮岗计划，实现轮岗培养常态化。一是明确培养更多的年轻干部是组织部门的重要职责。必须善于识别有领导潜质的人才，然后通过经常性的精心反馈来培养他们。在精心反馈的同时，必须确保培养对象的现任领导者们对其进行过集体讨论，并就此人的强项和发展道路上的障碍达成共识。一旦建立了牢固的精心反馈和评估机制，组织部门便可以调任年轻干部到不同的职位进行轮岗锻炼。二是定期更新每名年轻干部的培训与发展计划。不断评估每名年轻干部的成长状况、抱负及其能胜任的工作，并与一年前拟定的接班计划进行对照比较，将这些信息汇总在一个资料库里，产生每个人的评估档案，包含他们的个人信息、工作经历、教育背景、绩效考核、个人优势与发展需求、接下来的两个锻炼职务，以及必须采取哪些培训方案、未来接班人又是谁等信息。三是明确认可与奖励在轮岗培养过程中的重要性。应注重以不同于奖励其他年轻干部的方式来奖励轮岗中所取得高绩效的年轻干部。通过