领导者科学设计激励产品的创新思路

　　2.偏好变化。偏好变化的员工，在工作中通常较为活泼，喜欢自由发挥，不会因为临时改变计划或加速的工作变化而气急败坏，拥有较强的“换挡”能力，能够随时适应环境的变化。然而，这类员工也最容易产生对激励产品选择方面的变化。

　　（三）在完成目标后，员工对回报的需求

　　1.精神奖励。渴望得到精神奖励的员工可谓是企业中“身负重任”的员工，他们会因为领导表扬而认为得到了认可与尊重，希望自己的工作成果对于企业而言是具有重要价值的，心理上的满足是对他们工作最大的激励。

　　2.物质奖励。追求物质奖励的员工，通常认为薪水、权力、奖金以及升迁的机会必须等同于自身的付出，他们会用明确的薪资福利定位自己在企业中的价值。对他们而言，激励产品设计要秉承公平、公正的规则。

　　如同没有哪一种血型是最好的血型一样，员工激励因子虽各不相同，但并没有哪一类“激励DNA”是最好的，领导者只有采用相应的激励策略去激励员工，才能保证激励效果的有效性；领导者只有科学地设计激励产品，才能提升员工的士气。当员工产生了驱动力、需求、奖赏三要素，就会出现员工激励感满足的“成就区”。如下图所示：

　　在图中，这个被称为成就区的地方，才能让员工觉得工作既有趣又容易获得成功。因此，企业领导者在设计激励产品时，不能单一地考虑员工在某一方面的所需，应注意囊括驱动力、需求、奖赏三要素。

　　二、“V”形管理模式的基本假设

　　20世纪70年代末期，瑞典的北欧航空公司总裁卡尔松设计了“V”形管理模式。该管理模式又被称为“倒三角”管理法，它改变了传统的上行下效管理模式，其核心就是企业每一个员工都要承担领导分配的任务与责任，且员工拥有分内事务自行处理权，不必事事上报，而最高领导者只负责观察、监督、推进。其目的就是让员工在这个“V”形空间中，释放自己的工作热情，自由发挥。员工一旦接收到来自领导者的信任与重视，就会认为自己被领导认可，从而发挥自己的最大潜能，提升工作效率，这种激励等同于非物质性激励。对此，卡尔松的解释为：“人人都希望自己是有价值的。”在此基础上，我国学者邓正红对“V”形生存模式进行了探讨，研究重点即提升组织员工工作成就感。“V”形管理模式表明企业的中心在内、在下，而要保持整体态势表现出企业发展平衡稳健，却离不开员工的支撑。

　　在传统的金字塔管理模式下，一方面企业缺少活力，发展后劲明显不足，经济效益增长缓慢；另一方面有些员工依靠薪水的高低来衡量自己工作上的付出，机械迟钝地“拿工资办事儿”，几乎失去了创造力。“V”形管理模式打破了企业传统管理的三角模型，将其倒置，更好地突出了员工处于价值创造的最前沿，要秉承“以人为本”的管理理念，激发员工发挥最大潜能。按照传统金字塔模型，员工这个庞大的群体处于管理层级的最底层，同时又是一线阶层，当然也符合重心在下的基本力学原理。但是，按照企业软实力的观点，创造企业价值才是第一要义，而员工所肩负的使命必须与之相匹配。基于此，必然产生金