从成就共享到同心共享：组织高激励政策实施的临界点把控与运用之道——以S公司价值双享激励计划为例／岳佳坤

来源：领导科学网,领导科学杂志社唯一网站作者：岳佳坤日期：2021-10-19 10:54:19

　　【摘要】从S公司成就共享到同心共享的政策升级转型中，领导者应意识到激励效应的临界风险与拐点时刻，看到高激励政策可能引发的群体差距扩大、领导掌控力稀释、促动效应弱化和力量调度空间压缩等多层面潜在风险，继而在构筑和调适组织高激励政策过程中，以个体参与度和责任心为政策落实效果的关键指标，以组织成长趋势与领导者权威为政策拐点的预警指标，以全员覆盖面和激励精准度为政策维系正向性的基础指标，以奖、压平衡为政策保持公平性和效力性的保障指标，实现组织激励的正向性、公平性和效力性。

　　【关键词】领导者；高激励政策；组织管理；临界风险；预警；成就共享；同心共享

　　【作者简介】岳佳坤（1984— ），女，黄河科技学院副教授，研究方向为创新创业教育。

　　【中图分类号】C933 【文献标识码】A 【文章编号】1003-2606（2021）18-0067-03

　　在组织超速发展的过程中，人才之于价值创造的决定性效用不可否认，获得优秀的人才往往比获得直接的物质资本更为重要。因此，如何吸引人才并促进人才积极作为，始终是领导者管理的重点与难点。单纯地增加物质奖励不仅不能维系向上的正向激励效应，反而可能陷入边际效益递减困境。［1］在激励效应与物质投入的“倒U”形作用路径上，拐点一旦到来，领导者的高物质激励只会增加管理难度、浪费组织资源，而难以收到任何激励效果。因此，如何提前预警由正转负的拐点时刻，又如何在物质激励之外拓展其他激励渠道，是组织创新发展时期必须解决的重要问题。S公司用7年时间实现了自我销售额增长15倍的绩效，这与其所实施的价值双享制度不无关系——从单纯的薪酬奖励到成就共享再到同心共享，S公司构建了一个完整的激励政策升级转型模式，这对领导者优化组织激励策略具有启示意义。

　　一、S公司的成就共享与同心共享激励政策分析

　　在S公司的成长过程中，其前CFO（Chief Financial Officer，首席财务官）一直十分重视人才效应的充分发挥，在严控成本投入的同时，充分调动每一位组织成员的责任心和工作热情。S公司创新性地推行了成就共享制度：将项目所创造的超额利润按一定比例分配给员工作为奖励。但享受此制度有一定的前提条件，一是一年内实现集团自有资金全部回笼；二是项目净利润超过此项目已投入的集团自有资金按年限折算的目标利润金额。这事实上就是将利润增长目标和资金回笼要求完美嵌入激励政策之中，使参与项目的决策层与管理层都可因为想要享受超额利润而主动作为、创新方法，最大程度地调动了个体积极性。

　　成就共享制度在调动中高层人员的积极性上成效显著，但尚未将规模庞大的执行层纳入有效激励范围内。如何实现更广泛和更全面的长效激励，保持公司绩效加速增长势头，成为公司管理者思考的一个重要问题。公司总裁认为，常用的股权激励方式虽然可以扩大激励人员范围，却对领导控制权有所稀释，因而，需要构建一个既能稳固集团控制权，又能有效覆盖执行层的更科学的激励制度，优于成就共享制度的同心共享制度随之产生。其主要做法是要求S公司的管理层员工按既定比例共同出资组建项目公司，且每一个新项目为一个项目公司。在管理层架构上，S公司投资的项目公司由公司总部管理层员工合资设立，区域性项目公司

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