从成就共享到同心共享：组织高激励政策实施的临界点把控与运用之道——以S公司价值双享激励计划为例／岳佳坤

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　从两种不同的激励政策可以看出组织管理思路的转变：一方面，将人才激励范围扩大，不再局限于对中高层管理人员参与积极性和责任心的促动，更希望广大执行者能在具体行动中提速增效，增强个人主人翁精神，这将直接引致行为成效和完成速度的双重提升。另一方面，激励政策升级还意味着，领导者已经意识到人才高激励政策的实施不能只是有限人群所获奖励的叠加，还必须在竞争层面施压，使组织成员始终保持紧迫感、敬畏感与危机感，否则，奖无可奖的最终结局就是上级领导权被迫稀释，或是人才团队桀骜不驯、不服管理而成为“影子领导”，这对于领导者而言都将是管理危机。

　　二、政策升级所折射的激励临界效应

　　S公司作为盈利企业，其激励政策升级转型虽然植根于利润分配层面，但对于以政府为代表的服务型组织而言，同样具有启发作用。

　　1.群体差距扩大的临界风险。缘何S公司会在成就共享效果尚佳时就考虑扩大激励范围？缘何S公司不惜变革利益共享方式而另行一套新方法，尽管这很可能在短期内面临更多的挑战与质疑？一个重要原因就在于，成就共享制度下中高层管理人员的个体利益将因为个人工作的积极主动、创新变革而不断增长，基层执行者却难从其中分得一杯羹，其再大的激情热度都会因为层级差距的不断扩大而大打折扣，当“中层—基层”差距形成无法追赶之态势时，广大执行者很可能消极怠工。此时，仅仅针对中高层管理人员的高激励政策必然表现出反向影响，即领导者越是提升对管理人员的激励，越是容易引致基层员工的不满和对抗行为。因此，把握好不同层级尤其是“中层—基层”间的合理收益差，避免差距过大产生的反向影响，是激励政策升级过程中必须把握的重点之一。

　　2.领导掌控权稀释的临界风险。对于有限群体尤其是管理人员的过度正向激励，很容易使其产生自大心理而认为自我不可取代。在高激励政策下，优秀人才的个人能动性固然可以被充分激发，但只奖不压的做法亦会使其飘飘然，甚至对上级领导产生轻视心理，其会认为当下成绩的取得正是在于自我的创新实践、积极作为，也就会愈发强调个人想法的优先实现，而对上级意见不屑一顾。当奖励之高已触及“天花板”而无法再增加时，分权而拓展管理层的自由空间就成为领导者留住人才的必然之选，这就会对领导者的掌控权形成威胁。

　　3.促动效应的临界风险。单一层面、单一方向的激励之所以不可取，不仅在于奖励之高有限度，还在于频频发生、完全相同的刺激感受会随着激励过程的延续而逐渐递减，最终使被激励者心生懈怠。这就需要把握住激励效应的最高点，待其可能要发生路径转折前即对当前激励制度进行变革。同心共享政策实现了从享受利益到权责共担的转变，使被激励人群不仅可获得超额收益，也需要承担共同损失，弥补了成就共享下的单一激励效应的不足。

　　4.力量调度空间的临界风险。组织持续发展态势的维系必须来自每一个体积极性的充分调动，任一群体参与度的降低都将影响整体绩效