从成就共享到同心共享：组织高激励政策实施的临界点把控与运用之道——以S公司价值双享激励计划为例／岳佳坤

　　三、组织高激励政策的正确构建与适时转型

　　1.个体参与度和责任心应是评价高激励政策落实效果的关键指标。组织高激励政策的核心在于奖励之高而形成促动，但这绝不能以物质资源投入的多寡作为衡量政策实施效果的评价指标，而应该以被激励主体的感受为首要关注点。其一，领导者在评价高激励政策是否有效时，应选择不同层面的不同个体，考察其行为积极性与责任担当力，评估具体奖励措施是否实现了对每一位参与者做事热情的激发，只有人人想干事，组织才可能加速发展。其二，强调个体参与度与责任心并重。组织高激励政策的推行不能只是对个人物质欲望的充分刺激与满足，还必须拓展激励方式以实现精神认知层面的提升，使身处其中的每一位员工都因为想对组织负责、想高效完成组织任务而愿意取得更大成就、享受更大利益，绝非为享受而不择手段。其三，有效的组织高激励政策不应只强调物质资源的分配，还应结合责任担当强调个人价值的最大化挖掘，使外部激励与内部提升深入融合，使个人能因为参与积极性的提升和行为效力的改善而感受到个人的成长进步。这就需要在激励政策制定过程中坚持人岗相适原则，借由岗位、职级的及时合理调整对参与者的主动作为予以肯定，继而形成更强的促动力。

　　2.组织成长趋势与领导者权威应是高激励政策拐点的预警指标。组织高激励政策运行下的行为激励效应并非直线上升，而是存在拐点的“倒U”形曲线，预测拐点到来的可能时刻并提前预防则是管理的关键。一是领导者必须结合组织长期发展趋势和提升速率，判断当前正在实施的高激励政策的先进性与适用性，从相对增速、相对增量方面对政策效果进行判断。二是结合领导者权威判断当前高激励政策的覆盖是否全面，有无存在有限群体激励的风险。尤其需要把握中高层管理者的对上态度和对政策的响应程度，既避免中高层管理者因激励过度而出现的飘飘然风险，也规避激励过度可能导致的管理者心理压力过大的风险。三是一旦组织领导者通过数据评估和行为观察发现组织在向上运行态势中呈现出放缓趋势，就应警惕当前高激励政策反向效应的出现，要及时通过变革激励方式、覆盖群体和受益形式来进行激励制度升级。

　　3.全员覆盖面和激励精准度应是高激励政策维系正向性的基础指标。高激励政策的高促动效力不可否认，但这并不意味着制度一成型即可一劳永逸。基于外部环境的动态性，为维系高激励制度的高激励效果，必须适时调整与变革相关激励内容。一方面，基于创新人才不断加入组织的现实，领导者必须意识到既定激励制度在覆盖面上的天然滞后性，认识到新生代员工规模不断扩大所带来的认知转变，要有效激励这一新兴群体、扩大激励制度的覆盖面，必须保证措施政策不断更新和发展，这样才可避免对有限群体