基于量子思维的新时代组织人力资源管理转型与创新／李俊鹏 李秋灵 李奕蒙

 

　　【摘  要】人不够用、不好用，管理结构僵化，人才评价导向偏离组织目标，是当今组织人力资源管理中的三大顽疾。新时代实现组织人力资源管理转型与创新，需要转变思维范式，从量子思维的角度，探索借助外部人力资源、重构组织形态、关注组织目标等方式助力人力资源管理转型，提升管理效能，激发组织创新活力。

　　【关 键 词】人力资源管理；量子思维；牛顿式思维；人才；创造

　　【作者简介】李俊鹏（1986— ），男，中国工程物理研究院流体物理研究所经济师，主要研究方向为人力资源管理；李秋灵（1972— ），男，中国工程物理研究院高级经济师，主要研究方向为人力资源管理；李奕蒙（1988— ），女，中国工程物理研究院流体物理研究所经济师，主要研究方向为人力资源管理。

　　（一）永恒的话题：人才，还是人才

　　习近平总书记曾在两院院士大会上提到，我国创新型科技人才结构性不足矛盾突出，世界级科技大师缺乏，领军人才、尖子人才不足，工程技术人才培养同生产和创新实践相脱节。做过招聘工作的人员一定深有感触，每当和基层单位领导谈到人的话题时，大多数基层领导都说缺人手，更准确的说法应该是缺“好用”的人，所以，人力资源部门只能不停地招人，直到基层单位满意为止。这种简单粗放的人力资源管理模式大大增加了人力资源的管理成本，使得招聘人员疲于奔命，但仍然无法从根本上解决人才供应的数量和质量问题。

　　（二）管理结构的僵化扼杀了人才的创造力

　　诸多组织目前的管理架构形式仍然是传统的直线型组织。组织内部以核心决策者为顶端，下设相应的职能部门从事专业管理工作。在这种组织中，决策者发出指令，通过上传下达来完成信息的传递与反馈，当通路中任何一个节点“断路”时，信息就会被阻断，就会造成工作停滞，整个体系就像被按下了暂停键。［1］同时，这种自上而下的管理在某种程度上也扼杀了人才的创造力，自下而上的信息传递也有可能在任何一个节点“断路”，整个组织倾向于发出同一个声音，权威即正义，很难被质疑。如果想要打造多条信息通路并充分释放组织的创造力，就需要探索新的组织架构。

　　（三）人才评价的导向偏离组织目标

　　国内大多数单位在人才评价环节虽然努力尝试改变，但仍然避免不了与学历、文章、专利、承担项目情况等关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）挂钩。虽然这些量化指标在体现组织导向方面也有积极意义，但过分关注绩效指标会让员工忘了组织目标。文章、专利、奖项等量化指标只是实现组织目标的阶段性评价指标，但现状是个人对量化指标如数家珍，因为这是职称评聘的主要参考指标，而对如何实现组织目标却缺乏规划和动力。这就需要人才评价导向做出改变，逐渐向组织更深层次的目标和愿景靠拢。

　　二、量子思维及其特点

　　人类从古至今的行为模式大概就是：由思维产生想法，想法转化为行动，行动带来结果，结果改变世界。只有思维转变了，才能改变行为带来的结果。在介绍量子思维前，我们先引入另一个概念—&md