基于量子思维的新时代组织人力资源管理转型与创新／李俊鹏 李秋灵 李奕蒙

　　3.潜在性。牛顿式的思维关注那些可见可闻的事物，一名牛顿式思维的管理者必然看重每个月的收益。牛顿式组织的核心价值是利益、效率、成功，而量子组织则从更深的愿景中汲取能量，专注于组织更长远的目标，如回馈社会、造福人类。量子组织并不回避利益，但这些短期利益只是更深层次价值的副产品。

　　三、新时代组织人力资源管理的转型与创新

　　（一）广泛借助外部人力资源

　　当组织承担新任务或新项目时，诸多一线管理者的第一反应仍然是问“我要招聘多少员工”，人不够用、不好用就像是管理者的梦魇，挥之不去。在牛顿式的组织中，组织与外部环境是相对独立的，大部分工作依赖于组织内部的全职雇员完成，所以，随着需求的激增，内部生产力无法提供足够的产能。但是，如果转换一下思维，借助量子思维整体论的理念，不是把组织与外部环境孤立起来，而是打造一种与外部环境融合的模式，管理者就会跳出固有的思维范式去寻找答案，如“这些工作是否可以通过其他业务伙伴完成”，或者“这些工作是否可以借助外部资源得以完成”。

　　在挑战性任务大幅提升的今天，面对人不够用、不好用的供给侧难题，组织的人力资源管理者也可以转换思维，调整人才使用策略，广泛借助外部人力资源或业务伙伴承担大量非核心业务，集中优势兵力，将80%的精力花在解决20%的核心关键问题上，把好钢用到刀刃上，避免对人才使用价值的浪费（见图1）。

　　（二）重构组织形态

　　传统直线式组织以管理有序为中心设计组织架构，与客户完全脱节。量子组织的设计以客户为中心，组织内部以客户关注为驱动，而不是管理驱动，组织内部能够自适应地快速实现团队之间、项目小组之间多种多样的灵活合作。下面我们举一个量子组织的例子。

　　现在一谈到资源整合，平台就是无法回避的词语。“阿里巴巴”“韩都衣舍”等众多企业都是平台化组织的代表。“韩都衣舍”是“大平台+小前端”的典型组合，在前端有300个左右的产品小组，在中、后台则建立了7个支撑体系。在日常的公司运作中，产品小组得到来自7个业务支撑体系的保障。这些产品小组的人员通常来自3个不同的职能部门，7个支撑体系为前端的团队输送“炮弹”。这种架构大大减少了层层汇报沟通的环节，直接联结一线和后方，这令“韩都衣舍”在市场中常常推出爆品。

　　从上述案例不难看出，量子组织具备强大的自主学习和创造能力，这正是在人力资源不能满足市场需求的困局下，组织迫切需要的内生动力。借鉴平台组织的理念，一个组织的高层管理者就类似平台主，中层管理者好比独立的创业者，运营各自的小微企业，每一个小微企业都直接面对用户，通过理解客户需求来提供服务和产品。组织以项目为载体，鼓励工作人员根据自身特长自由组合成灵活精干的小微企业（项目团队），并依据项目进度自行动态调整团队成员。在新的组织架构下，用户才是真正的领导，项目团队可以直接请求管理部门提供资源保障，避免直线式组织层层汇报导致的低效。

　　（三）关注组织目标

　　量子组织的潜在性更关注组织深层次的目标，而不只是利润、市场占有率、资产