“制造感动”：领导工作环境优化的战略选择／魏 涛

　　首先，工作环境是由领导者营造和决定的。工作环境是领导者与组织成员互动的中间介质，领导的有效性取决于工作环境中的组织成员的工作状态。领导者是组织的决定性因素，因而决定着工作环境的优劣。实践证明，卓有成效的领导者往往能够创设出迎合组织成员需求的良好工作环境。强调工作环境的领导者决定性，并不等于否认组织成员对于工作环境的影响作用，但这种影响作用最终还需要通过领导者呈现出来，所以，工作环境本质上是由领导者营造和决定的。

　　其次，良好的工作环境能够激发组织成员的积极性和凝聚力，进而提升组织成员的执行力。领导者本身并不直接产生成果，一切成果都存在于领导者之外。也就是说，领导者实施领导活动的成果是通过组织成员产生的，领导者的方向指引、决策决断、危机应对等一系列领导行为，必须经由组织成员的有效执行才能转化为领导成果，进而转化为组织绩效。但是，组织成员的执行效果受制于工作环境。其一，工作环境具有激励作用。宽松、温馨、融洽的工作氛围是组织成员较为普遍的心理期待，当组织成员的心理期待得以满足时，其会释放出内在活力、提高工作积极性。其二，工作环境具有聚合作用。将组织成员的思想和行动统一到领导者的意图上来，是形成执行合力的关键途径。同时，执行也是一个具有创造性的活动过程，它离不开组织成员的创新力，良好的工作环境则是组织成员萌发创新积极性、产生创新成果、形成团队合作的基础性条件。

　　再次，组织成员以高效执行力及其成果回报领导者。与工作环境不同，组织成员具有主观能动性，对领导者具有动态的牵制作用，这恰恰反映了领导者营造工作环境的价值，即营造出有利于组织成员执行的“小环境”，会使领导者获得良好工作环境下组织成员高效执行所带来的组织绩效。这也是领导者优化工作环境的间接回报和目标意蕴。

　　三、“制造感动”：一个新的分析路径

　　“制造感动”是本文的技术分析路径。所谓“制造感动”，是指领导者运用一定的领导艺术，激发组织成员的内在情感和情愫，促使组织成员产生积极向上的动机，并内在转化为实现组织目标的长效自觉行动。构建“制造感动”分析路径的原因，主要有以下几个方面。

　　首先，组织成员的多元化致使领导者无法找到一个具有普适性的领导方式。在科层制模式下，一个领导者通常领导数个组织成员，在扁平化组织结构趋势渐强的背景下，领导者所领导的成员数量将会增加，于是，组织成员的构成变得愈加复杂。不同性别、年龄和学历层次的组织成员，在性格特征、职业发展、财富多寡、个人偏好等诸多方面往往会存在一定的差异，在某一特定方面，差异表现可能会更加突出。比如，组织中的“新人”对于职业发展的需求通常要比“老人”强一些。组织成员构成的多元化及其带来的个人需求