组织中嫉妒行为的研究进展与治理策略——以领导—部属交换理论为视角／朱 懿 　　

　　（二）领导—部属交换理论视角下关于组织中嫉妒行为研究的前因和后果

　　Feuer指出，领导者必须能够把控好嫉妒的积极作用和消极作用。［1］这是因为，当把嫉妒放在一个适当的地方时，会激励其他人更好、更有效率地工作；当嫉妒在不适当的时候产生作用时，它会对工作环境产生破坏性影响。

　　Thompson研究了部属嫉妒行为产生的前因和后果。［2］就前因而言，他发现嫉妒与部属在团队中的地位、领导对部属的体贴程度和领导对部属的区别对待有关。具体来说，某个部属在团队中的地位越高，其他部属产生嫉妒的可能性越大；领导对某个部属越好，其他部属产生嫉妒的可能性越大。此外，那些对所有部属一视同仁的领导，能够更好地减少部属之间的嫉妒。可见，部属与领导的高质量工作关系与部属的嫉妒行为呈负相关。另外，嫉妒者对领导的依赖、过去经历过的背叛经历等，都会加剧嫉妒者对被嫉妒者的恶意攻击。

　　就结果而言，Thompson发现，个体的嫉妒与其本身的社会性惰化呈现正相关关系。［2］在工作场所，个体可能会因为嫉妒而出现丧失协调能力、降低责任感等现象。Peng关于中国职场的研究发现，职场中的嫉妒与部属对组织的情感性承诺和工作满意度呈负相关，与部属的离职倾向呈正相关；与女性部属的组织公民行为和绩效呈负相关，与女性部属的反生产行为呈正相关。［3］

　　三、领导—部属交换理论视角下组织中嫉妒行为的作用机理

　　Andiappan和Dufour使用调节焦点理论建立了领导—部属关系中的嫉妒模型。［4］在这个模型中，嫉妒者、领导者和被嫉妒者之间存在相互作用的机制。调节焦点理论认为，人们受到两种自我调节系统的驱动，一种是预防调节，另一种是提升调节。预防调节的重点是“保护和安全责任”，而提升调节的重点是“进步和抱负成就”。调节焦点理论描述了两种可能与嫉妒相关的基本动机：获得积极结果的提升可能和避免消极结果的预防可能。因此，明确区分羡慕和恶意嫉妒是至关重要的，因为在嫉妒和羡慕的体验中，恶意嫉妒是个体对竞争对手的决定性情感，正是这种恶意嫉妒体验驱动了嫉妒者对未来不安全感的感知。

　　（一）领导—部属交换理论视角下嫉妒者的作用机理

　　研究表明，一方面，经历嫉妒特别是恶意嫉妒会导致个体对竞争对手采取攻击性的行为，包括破坏对手的声誉、试图阻止对手有效工作等。相比之下，产生羡慕的个体往往会表达出对竞争对手钦佩的积极看法，并表现出更愿意向竞争对手学习，甚至愿意和竞争对手交朋友的善意。在这个过程中，嫉妒者对领导的依赖、过去经历过的背叛等，都会加剧其恶意攻击倾向。另一方面，羡慕和适当程度的嫉妒可以提高嫉妒者本身的工作绩效，即产生了提升调节的驱动作用。因此，嫉妒在某些情况下也可能对嫉妒者产生积极的效果。例如，当嫉妒者和被嫉妒者进行比较时，由于怕被对方蔑视而会更加努力工作。

　　（二）领导—部属交换理论视角