危机管理中领导者转危为机的控放艺术／田 晨

　　其二，决策力。危机通常不期而至，而且发作起来破坏性不容小觑，此时，解决的速度是关键。面对突如其来的危机，领导者要镇定自若、从容不迫，采取内外兼治的措施，查找症结，深挖根源，将“快、准、狠”注入执行过程，随时补充与修正对策，切勿因优柔寡断而贻误时机。如果危机一时难以解除，则先选择危害程度最小的策略，确保负面影响降到最低。

　　其三，协调力。搭建顺畅的信息传播渠道，充分利用多媒体让利益相关者实时跟进危机状况，使其具有一定的心理预期，从而消除不必要的恐慌或忧虑情绪。表明立场，提出合理的应对措施，一旦获得调查结果，应第一时间予以完整披露，保障公开信息的透明性与真实性，规避猜疑、曲解或讹传等有损组织利益的风险。

　　三、反求诸己——营造危机反思观念

　　危机事件的解决绝不代表就此完事大吉。领导者也要对此次危机带来的经验教训做出系统的剖析与适当的改进，做好善后及恢复工作。

　　其一，落实整改。领导者要发挥引领作用，认真调查危机产生的原因，找寻漏洞，填补缺口，对危机进行理性反思。建立档案库，并根据危机严重程度划分等级，对照不同危机级别提出相应的整改措施，并责令有关部门逐一落实查摆出来的问题。架构激励与约束体系，将敢于作为、勇于担当的部门作为先进典型，实行奖惩制度，激发成员干事的积极性和主动性，对未能履职尽责的部门给予追责问责，对假作为等行为要“斩立决”，使整改彻底到位，不会反弹。

　　其二，加深学习。对于已经发生的危机事件，处理办法入库后，领导者自身不仅要从中不断学习，也要将学习的成果惠及组织成员。定期调用库内资源为组织成员科普危机应对知识，使全员深刻认识到组织内部存在的不足与疏漏，坚定信念扫除组织资源整合的“拦路虎”。与此同时，学习的深度不能只停留在问题表面，也要举一反三，杜绝同类事件的重演。

　　其三，适度革新。对于尚未发生的危机事件，坚持问题导向，组织共同研讨，借此加深全员对危机处理的印象。组织内开启头脑风暴，贡献个人智慧，领导者集思广益，选择最优方案，群策群力，推动组织变革。社会力量的参与可加快变革的步伐，因此，引导大众媒体加入决策环节，组织接受民主监督、社会监督，使决策部署更具科学性。

　　四、转危为机——健全危机管理体制

　　解读危机二字，既有“危”中的危险、危难，又有“机”中的机会、机遇，即当处在困难关头时，不被牵着鼻子走，而应迎难而上，展示出高超的应变能力，牢牢把握机会，方能实现危中有机，化危为机。

　　其一，从对危机的治理态度与行为来看，领导者可以清楚地区分两大类人。第一大类人热衷于搞形式主义，遇到危机不仅没有迎难而上的勇气与决心，反而因怕担风险而畏首畏尾，消极怠惰，上演“拖字诀”，对待领导者的问询敷衍塞责，抑或推诿扯皮，徒增社会成本。第二大类人将个人利益置身度外，面对危