目标与关键成果法：新时代政府提升战略执行力的方法选择／杜义国

　　在创建目标及其关键成果之前，首先要明确组织的使命、愿景和战略。OKR应当源于战略，能驱动愿景的实现。创建目标时，应把握好目标的标准要求：鼓舞人心、可达到、时间周期明确（如以季度为周期）、在团队可控范围之内、有商业价值、定性。制定关键成果时必须遵循的标准包括：定量、有挑战、具体、自主制定、基于进度、上下左右协同一致、驱动正确的行为表现。关键成果通常（几乎完全）是定量的，这是它的一个自然属性。任何时候，如有可能，都应当尽量避免主观描述关键成果，而是要能精确地指出它的完成对业务究竟有多大的促进作用。在制定目标与关键成果时，应当平衡好关键成果的实现难度和潜力激发之间的关系，既要让关键成果具备足够的挑战性，以促成更多的智力贡献，同时又不至于让目标高不可攀，乃至降低团队的士气。制定OKR要根据业务节奏来确定，默认频度是季度，也可以是其他周期。［2］64-94

　　（三）典型的目标与关键成果法实施周期

　　组织、团队和员工设定并实施目标与关键成果（大企业可能有额外的层级），基本上是按照以下典型周期和步骤进行的。［3］

　　一是在OKR开始前4~6周（11月中旬左右），组织制定年度OKR和第一季度OKR。组织高层领导通过头脑风暴设定组织OKR。在为第一季度设定OKR时，也是领导者设定年度计划的最佳时刻，因为这有助于把握公司的整体方向。

　　二是OKR开始前2周（12月中旬左右），为即将到来的一年和第一季度工作的开展而在组织范围内讨论OKR的设定，最终确定整个组织的OKR，并将它们传达至每一位员工。

　　三是基于整个组织的OKR，各团队（部门）开始设定各自的OKR，并在会议上分享。

　　四是在对团队（部门）OKR进行讨论之后一周，各员工与同伴分享自己的OKR。这可能需要员工与其上级进行一对一协商后加以确定。

　　五是OKR开始实施后的整个周期，员工跟踪进度并及时报告。在该季度里，员工会定期评估他们完全实现自己OKR的可能性，如果希望渺茫的话，他们可能需要重新进行调整。

　　六是在季度末，员工对各自的OKR进行自我评估并打分，以显示他们所取得的成就。

　　（四）目标及其关键成果实现程度的跟踪管理

　　制定OKR后，必须有规律地定期审视OKR执行结果，具体安排包括周例会、季度中期审视和季度评估。

　　召开周例会的目的是评估进度、在问题爆发前识别潜在风险、确定工作优先级以确保团队持续聚焦。周例会不是对结果的正式检查，重点应该放在如何分享信息和促成更有价值的讨论上。

　　与周例会相比，季度中期审视对进度的评估比较正式，更多关注执行状态，需要根据收集上来的信息调整期望值，以确保在余下的6周里落实。因为在OKR执行过程中，可能由于外界环境的变化，某一目标已经变得不切实际，必须放弃；或者出现一些需要引起关注的问题，需要设立新的OKR。

　　季度评估会议最重要的两部分内容是要弄清“做到了什么程度”和“怎么做到这个程度的”。“做到了什么程度”是指需要对每一个关键成果进行评级或打分