HR三支柱创新型人力资源管理模式：案例探索与落地建议／易湖停 刘翔宇

　　其四，在SSC设置方面，三个企业的SSC都起到支持作用，比较有特色的是，腾讯的共享交付平台SDC对SSC做了全面升级，强调自下而上的主动响应和服务的主动交付。

　　综上所述，HR三支柱模型在具体实践当中并没有固定模式，公司应灵活构建HR三支柱，在理论的基础上，结合企业战略、文化等进行再创造，逐渐构建起有自己特色的人力资源管理架构。

　　三、HR三支柱落地建议

　　现在国内外越来越多的企业开始构建HR三支柱模式，但是在转型过程中遇到了很多困难，导致转型失败，可能是犯了“头重脚轻”等错误，缺乏匹配和协同的考量。战略人力资源管理提倡多重协同观点，即只有当人力资源管理具备内外部匹配与协同时，才能产生良好的绩效表现。本文主要从内外部多重协同的视角提出几点建议，以期为HR转型的企业提供参考。

　　（一）内部协同

　　1.全面升级HR能力。在构建HR三支柱时，最重要的前提是全面升级HR能力。COE首先要提升自身的专业能力，成为精通人力资源管理业务的专才，并着重提升战略意识、创新意识和资源整合意识，与企业管理者深入沟通，解析企业战略，将其落实到人力资源布局中，用全球化的视角突破创新，站在全局的高度制定政策和计划。对于HRBP，要使其成为人力资源通才，深入培养其业务思维、服务意识，提升其人际沟通能力，督促其学习业务知识，着重理解企业业务价值链，提升市场敏感度，学会用客户思维往外看，整合内部资源以适应外部环境，支持配合业务部门的工作。对于SSC，应当提升其服务品质，快速响应、解决员工的基础性需求，确保人力资源服务流程的完备，同时要注意分析收集到的员工大数据，反馈给COE和HRBP，不断探索员工自我价值实现的路径，避免员工职业倦怠的产生。

　　2.完善HR架构。HR三支柱的核心是将人力资源从事务性工作中解脱出来，更加注重战略层面，贴近业务，创造更大的价值，其发挥作用的关键是三大支柱互相支撑。因此，要构建完整的三大支柱，在架构上实现协同。在构建HR三支柱时，应该明确界定COE、HRBP、SSC三大中心的职能边界以及角色定位，明确权责内容、相互关系等。同时，三支柱之间应增强内部互动，提升支柱内部客户的满意度，这样能够较好地规避HR三支柱内部的不协同问题。对于仅建立了SSC的企业，应适时让一部分HR更加关注战略和业务，使其转向COE和HRBP，逐步构建适合企业的HR三支柱模式。对于仅设置了HRBP的企业，在初期可以进行再分工，使一部分BP人员承担更多的事务性工作，一部分BP人员关注业务和战略。在已经具备COE和SSC的情况下，HRBP可以先在关键部门试运行，循序渐进地进行推广。若HR三支柱的构建无法一步到位，应因地制宜，选择适合的模式，先强化HR的业务意识，例如ABB公司先建立双支柱，或者寻求其他的创新突破，切忌思维僵化、生搬硬套，以免得不偿失。

　　（二）外部协同

　　1.战略协同。构建HR三支柱是为了更好地承接企业战略的落地，必须贴近企业战略，以企业战略为指导，确保人力资源体系能够支持企业发展。例如，阿里巴巴在战略上强调“小前台”去快速感知市场波动，那么，人力资源体系就必须有一支