HR三支柱创新型人力资源管理模式：案例探索与落地建议／易湖停 刘翔宇

　　值得注意的是，HR三支柱将传统人力资源管理模块打散、重组，先将各职能模块的工作进行纵向剖分，分别归类于COE、HRBP、SSC三个支柱，再进行三大支柱协同作战，建立人力资源管理内部流通闭环，从而提高企业人力资源管理效率和效能，真正创造价值，提升内部客户价值感知。

　　二、HR三支柱创建的案例分析

　　为了更好地适应和应对外部环境的剧变，诸多企业纷纷开始进行HR三支柱的构建，逐步实现人力资源管理部门的变革和转型。本文选取阿里巴巴、腾讯、ABB三个典型案例，探索和剖析HR三支柱的差异性特征和创建过程。

　　（一）阿里巴巴——以HRBP为主导的HR三支柱模式

　　阿里巴巴作为中国电子商务领域的著名品牌，自初创就非常重视人才。2005年，为了适应人员的快速扩张以及在互联网市场更进一步发展，阿里巴巴搭建了e-HR平台，从而开启了对HR三支柱模式的探索。经过多年的积累，阿里巴巴最终形成了以HRBP为主导的HR三支柱架构。

　　政委体系是阿里巴巴HRBP的主体和特色。阿里巴巴的政委体系呈金字塔形，集团首席人才官（CPO）总领人力资源体系，并直接监管阿里巴巴总政委。小政委处于最基层，负责一个部门内的人力资源事务。一般情况下，三到四个小政委由一个大政委监管，他们既熟知业务，同时又知晓人事。［2］各个层级的政委最主要的任务就是在业务部门里扮演人力资源和价值观管理者角色，他们是HRBP的重要体现和实施者。这种模式将政委与业务部门主管搭档，保障企业价值观的一脉相承，共同做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。

　　阿里巴巴的COE和SSC则扮演辅助和支持部门的角色。COE称为集团人力资源部，主要由组织发展部、校园招聘部、社会招聘部、企业文化部和薪酬福利部构成，为集团内的人力资源管理制订政策方案。SSC称为共享服务中心，主要面向员工提供标准化服务，处理服务呼叫中心、社保、公积金、假期、合同管理等事务。二者整合人力资源运营数据能力、产品技术能力，用以有效地支撑HRBP前台业务。

　　（二）腾讯——双层嵌套的HR三支柱模式

　　2008年，为了贴近业务，腾讯抽调人力资源部门的部分人员，率先建立HRBP团队，深入一线作战，开始向HR三支柱模式转型。随后，继续抽调人员组成COE，形成战略上的支撑。直至2010年，腾讯才正式构建了HR三支柱的组织架构。

　　其中，COE在腾讯内部是一个统称，主要由人力资源部、薪酬福利部、企业文化与员工关系部和腾讯学院四大部门组成。在腾讯内部，共享服务中心SSC被升级为共享交付中心SDC（Shared Deliver Center），强调“交付”的概念。SDC突破了SSC被动响应、自上而下的服务模式，而是主动出击，自下而上地挖掘用户深层次的需求，交付服务，给用户超期待的体验。同时，突破只提供标准化基础人事服务的禁锢，交付更加灵活多样的服务，在共享“事务”的基础上，升级为共享“资源、能力和团队”，主动提供一站式的交付