HR三支柱创新型人力资源管理模式：案例探索与落地建议／易湖停 刘翔宇

　　最具特色的是，腾讯的HRBP内部又再次嵌套了微型的三支柱，主要分为Function组、BP组和助理组。其中，Function组与COE无缝对接，承接战略、政策落地，反向驱动COE；BP组主要与业务部门对接，协助业务部门做好人力资源管理；助理组则与SDC对接，承担一些事务性的工作。HRBP职能内部的再分工、再嵌套三支柱的尝试，更好地促进了内部的协同，使双层嵌套三支柱的管理模式成为企业最扎实的结构保障。

　　（三）ABB——HR三支柱的变形：二支柱模式

　　ABB公司在全球电气、自动化等领域占据了技术领先地位，强调灵活、精简和高效。为了快速响应企业内部客户的需求，结合公司内部情况，其人力资源部门最终形成了以HRBP和人力资源服务中心（HRC）为核心的二支柱模式。其中，HRC是将COE和SSC进行有机合并，形成共享、高效的共享服务中心。

　　ABB公司的HRC设置了招聘、薪酬福利、外籍员工服务、人力资源卓越运营、人才管理五大部门，在每个部门中，一部分人担任专家的角色，负责制订战略计划，其余人则负责处理流程性的基础事务，以这种方式在各个部门内实现COE和SSC的整合。［4］另外，ABB的HRC还强调协同HRBP。HRC会定期自省，对所做工作进行把脉，检查其是否符合企业价值观的要求，并咨询业务部门领导的需求，接受HRBP的反馈，最终实现政策落地。

　　相较于完备的三支柱模式而言，将COE和SSC合而为一的二支柱模式也具有独特的优势。COE和SSC在协同的环境下能够进行畅通的沟通协作，使得HRC在做战略计划的时候，能够较为清楚地感知到执行的问题和难度，从而在制订计划的过程中进行有意识的规避，实现问题前置处理，有利于人力资源管理更加灵活、精简、高效。

　　（四）案例对比分析

　　三家企业的人力资源管理转型过程有其共性，但同时又形成了各自的特色（见表1）。三家企业构建HR三支柱的指导思想都来源于戴维•尤里奇的理论，都有相应的、完善的组织架构保障，各支柱之间互相支持，定位清晰，分工明确，形成人力资源闭环。但是，三家企业又各具特色。

　　其一，三家企业的战略指导方针具有差异。由于其规划和企业发展阶段不同，战略指导方针也表现出了差异性，并进一步形成HR三支柱的架构和各个支柱的侧重点。阿里巴巴和腾讯都构建了完整的三支柱来支撑人力资源体系的运行：阿里巴巴形成了以HRBP为主导的三支柱模式，腾讯构建了双层嵌套的三支柱模式，ABB则另辟蹊径，将COE和SSC进行内部合并，形成二支柱模式，以此来增强支柱间的内部协同，以更快地适应市场变化。

　　其二，在COE设置方面，三家企业都按照人力资源模块进行部门划分，分管企业招聘、薪酬管理等人力资源事务。阿里巴巴在COE中设置了组织发展部，负责企业人才盘点、组织架构规划以及HR整体发展等业务，同时将招聘区分为校园招聘和社会招聘，全方位网罗人才。腾讯在COE中又设置了一个人力资源部门，分管招聘和组织发展等事务。而ABB企业遍布全球，为了方便外籍员工的管理，专门设置了外籍员工服务部门。

　　其三，在HRBP设置方面，三个企业都是为了深入一线，协助业务经理更好地完成人力资源管理。但阿里巴巴的政委不仅发挥了HRBP的作用，同时更侧重于保持企业文化的一脉相承;腾讯和ABB的HRBP则更偏重于人才的供应链管理。［5］同时，在人员体系的安