多团队合作背景下边界管理者的双重心理契约影响机制分析/许军辉

　　2.子团队领导者角色下的心理契约设计。在交易型契约和关系型契约设计方面，与上文基本相同，本研究重点论述管理型心理契约的设计。作为领导者，实施团队管理是最基本的职能之一，同样也是其心理契约设计的最关键内容之一。基于领导者的高层次追求，多团队系统要给予子团队领导者充分的自由裁量权，并且对其决策表示赞同与认可，如果存在决策失误的问题可私下进行交流，切忌当着下属的面指出其缺陷。要尊重子团队领导者提出的意见与建议，提升其话语权，提升其建言积极性。

　　（二）边界管理者心理契约的动态管理

　　边界管理者的个人特质不同，有的边界管理者对心理契约是十分敏感的，只要与其期望有出入，那其工作满意度就会降低，不利于多团队绩效的提升，而且即使前期在维持心理契约上投入了很多，但心理契约一旦破裂就会产生严重不良影响。为此，要对边界管理者的心理契约实施动态管理，在多团队系统成立之初就开始注重心理契约的维护与巩固，实现一种动态管理。在多团队系统创建之初，给边界管理者提供积极的信息，上层领导者要真诚地与边界管理者进行交流，展现出信任边界管理者的良好态度。在多团队系统运行过程中，首先，加强对边界管理者心理契约的维护与巩固，继续给予其信任与认可，增强多团队系统对边界管理者的工作支持；其次，对心理契约进行适时调整，随着工作任务的转变，边界管理者的心境也在发生变化，此时要依据其变化轨迹进行适当的改变。

　　（三）发挥边界管理者心理契约的带动效用

　　通过对边界管理者心理契约的巩固来促进各团队成员心理契约的完善，推动多团队系统发展。多团队系统绩效的提升最终还是要落脚在各团队成员身上，只有各团队成员工作绩效的普遍提升，整体绩效才会不断提升。这时就要发挥好边界管理者信息传递、意见反馈的中介作用，以边界管理者心理契约的提升带动团队成员心理契约的良性发展。边界管理者作为子团队领导，其态度和行为具有很强的导向作用。如果领导者能够展现出高组织承诺、良好的工作态度和人际关系，那就会激发员工对多团队系统的认可与支持，从而将自身利益与整个系统利益相衔接，形成协同发展态势。为此，多团队系统领导者要有意识地向边界管理者传递这样一种意识，增强边界管理者的带动效应。

　　参考文献：

　　［1］贾冀南，孔祥学.心理契约违背情境下单位员工反生产行为的调适之策［J］.领导科学，2017（21）：34-35.

　　［2］刘海珍.组织成员心理契约失衡及重构［J］.领导科学，2017（21）：11-12.

　　（图表详见杂志）

 

　　责任编辑 于小曼  

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