多团队合作背景下边界管理者的双重心理契约影响机制分析/许军辉

来源：领导科学网,领导科学杂志社唯一网站作者：许军辉日期：2019-07-08 16:37:33

安翰威特咨询公司在一项名为“最佳雇主”的调查中发现，在员工工作满意度达到80%之后，该企业的平均绩效要高于其他同行业企业至少20%。基于边界管理者在多团队系统中的特殊身份与重要地位，其工作满意度会直接对多团队系统绩效产生影响。美国学者Katou等人比较详细地研究了交易型心理契约和关系型心理契约与组织绩效之间的关系，认为二者均与组织绩效存在正相关关系，且交易型心理契约更能够提升员工的工作满意度，对组织绩效的提升作用是更强的。为此，通过维护边界管理者作为多团队系统员工的心理契约，是提升其工作满意度、工作绩效的重要考量。在多团队系统违背其心理契约时，边界管理者的工作满意度降低，会出现消极怠工、工作激情下降，甚至出现反生产行为，不利于团队创新发展，还会造成各子团队之间的关系紧张，降低多团队系统整体绩效。［1］本研究构建了多团队系统成员角色下边界管理者心理契约影响机制理论模型，展现了工作满意度的中介作用，并体现了不同状况心理契约的差异化影响，如图1所示。

　　（二）子团队领导者角色下边界管理者心理契约的影响

　　正如上文分析，领导者的人格特质以及管理职能使其在心理契约方面展现出与一般员工相比的诸多不同点，担任领导角色的边界管理者心理契约会对团队绩效产生影响，其作用发挥除了工作满意度的中介作用，还受到组织承诺的调节。学者Robinson将心理契约视为员工工作态度形成的决定性因素，并专门对知识型员工的心理契约进行了分析，提出知识型员工心理契约的感知履行能够提升组织承诺，从而带来积极的绩效影响。Porter等人经过研究也得出了相似的结论，即组织承诺正向影响工作绩效。根据高层阶梯理论分析，等级和层次越高的组织成员具有越高水平的工作需求倾向，更希望能通过工作来获取尊重感和满足感。对于子团队领导者来说，他们往往将工作视为证明自身价值的重要途径，为此他们会在工作中投入更多的精力，展现出高度的组织承诺，继而领导者也有更强的意愿提升工作努力程度，促进绩效提升。

　　作为子团队领导者的边界管理者又是多团队系统中的一员，因此，边界管理者工作绩效的提升会直接作用于多团队系统绩效。另外，边界管理者还可以通过提升子团队绩效的方式对多团队系统产生间接影响。边界管理者是不能独立于子团队而单独存在的，边界管理者的工作绩效是通过子团队绩效表现出来的，这时就涉及领导者心理契约与团队成员心理契约之间的交互作用，或者说多团队系统绩效与子团队领导心理契约和子团队成员心理契约的履行情况是分不开的。这就意味着，多团队系统要实现绩效提升，一方面，系统或组织领导者要履行与边界管理者的心理契约；另一方面，子团队领导者也要履行与子团队成员的心理契约，从而使得个体、团队、系统实现绩效上的相统一。本研究构建了子团队领导者角色下边界管理者心理契约影响机制理论模型，该模型存在着工作满意度和组织承诺双媒介，并且体现了由个体到团队再到系统的绩效传导效应，如图2所示。

　　五、边界管理者心理契约管理策略

　　（一）边界管理者心理契约设计

　　1.多团队系统成员角色下的心理契约设计。多团队系统成员角色下，边界管理者的心理契约包括交易型契约、关系型契约和团队成员契约三部分

[1][2][3][4][5][6]