组织发展“疲弱”的周期性特征与防治之道/刘晓明

　　（五）运行周期中“疲弱”与“强盛”必然交替出现

　　在组织的整个成长过程中，领导者应始终明确对于“疲弱”状态的克服不是短暂性行为，更非一劳永逸的一次性行为。因为“疲弱”状态是伴随整个发展过程定期出现的固有组织状态，其既受组织成长的客观规律的影响，也受员工能力水平、工作状态的影响。应该承认，再有效的激励措施也无法实现员工激情、动力始终保持不变，个人必然会因为长期的付出与行动而产生疲惫之感，组织也必然面对量变到质变的飞跃挑战。这就会引致生产状态的暂时性变化而表现出由盛转衰的变化路径。只要领导者引导得力、管控有效，就可迅速实现变化曲线的再次上升，但是波动趋势无法彻底消除，“疲弱”与“强盛”总是交替出现。事实上，只有确保组织经历必要的波动变化，才可能更有效地激励员工不断提升自己。若组织运行状态是一条直线，既无高峰时的激励又无低谷时的压力，反而会陷入一潭死水的状态而无所追求。

　　三、科学把握激励切入点，有效压缩“疲弱”状态的时间

　　（一）重视领导者能力水平的持续提升

　　领导者若无法保持自身能力水平的持续提升，必将难以做出精准的预测与科学的判断。首先，领导者必须明确在高峰与低谷的波动中，确保组织产品与服务始终为市场所认可、为民众所接受是最为关键的存续发展基础，压缩低谷时段、延续高峰状态，都是要以产品服务的提升为抓手。这就必然要求组织的运行始终保持上升状态，即领导者的引导与指挥必须始终正确且科学，自身的能力水平必须始终保持优秀状态，没有丝毫放松懈怠。其次，伴随组织的成长，员工的数量会随之增加，所带来的问题与挑战自然同步上升，无论是具体操作者还是研发人员，都将不断面临新的管理问题，但是他们很可能第一时间将精力集中于产品市场份额的占据或发明新的产品服务，此时，就尤其强调组织对于运行结构的同步调整与扩充，以便持续培养更能干的领导者解决新问题，即领导能力的持续提升还意味着后继者的不断培养。再次，领导者能力水平的持续提升还必须破除一个错误观点，即以外界压力为首要动因，无压力则无改善。领导者必须明确自我综合素养的提升很多时候并非完全出于解决问题的需要，而是谋求发展的主动性，必须善于从稳定、发展的状态中提前预测可能触顶的时间以及转型的时点，如此方能从容应对组织发展周期中质变初期的弱势一面，以及量变积累中的疲惫之感。

　　（二）强调组织制度在管控过程中的首要地位

　　从组织运行周期规律不难看出，自成长期开始至精细发展时段，官僚化管理都是危及组织创新发展的重要因素。这并不全是因为领导者自身的不完善，还在于定式化、稳定化运行特征下所必然生成的模式化思维与行为习惯，且伴随组织规模的扩展，领导者自身权力范围也随之扩大，这更会使其在具体指挥引导过程中掺杂个人特性，进而逐渐形成小团体主义，弱化组织宏观管控能力。［3］想要破除组织成长过程中的官僚性，须从以下三个方面入手。首先，必须强化制度的规范约束效力，尤其是在组织层级逐渐分化、