管理者负面反馈与员工绩效：中介机制和缓冲效应/郑晓涛 俞明传 王 绮

　　2.领导—成员交换关系。领导—成员交换关系（Leader-Member Exchange， LMX）通常指发生在领导与下属之间的，不超出雇佣合同要求的低质量的经济性交换关系，以及超出了雇佣合同要求的基于信任、忠诚和责任的社会性交换关系。员工和管理者之间的关系质量越高，管理者越会站在员工的立场上考虑问题，而不可能损害员工的利益。此时，员工会将管理者作为帮助者而非评价者，因此，对负面反馈的抵触情绪较少，员工负面情感不会显著增加，并且对于反馈信息的接受度也较高。Chen等使用238对上下级配对关系的数据研究后得出，LMX越高，下属越趋向于采取更多的负面反馈寻找行为，并带来更好的角色内绩效。因此，LMX会调节负面反馈和角色清晰之间以及负面反馈和负面情感之间的关系，并且负面反馈对于高LMX员工的角色清晰的积极影响更高，且负面情感的增加更少，从而更有利于绩效的提升。

　　3.低认知资源敏感性任务。研究者大多使用认知资源理论解释任务性质的缓冲作用。例如，Waldersee和Luthans通过对11家快餐企业111名员工的调查研究发现，当员工从事简单的、标准化或重复性工作时，员工只是基于习惯控制的自我调整，而不需要基于认知资源的调整，因此，接受正面反馈后的员工绩效并没有接受负面反馈后的员工提高得多。类似研究中，Van Dijk和Kluger将任务分为促进性任务和抑制性任务，其中促进性任务需要激情、速度和创造性，而抑制性任务需要集中注意力、准确性和避免错误。笔者使用大学生样本的实验研究表明，抑制性任务中，负面反馈比正面反馈更有利于提高绩效，而在促进性任务下，正面反馈比负面反馈效果更好。Vancouver和Tischner将那些不需要分配太多认知资源的标准化任务和非创新性任务统称为低认知资源敏感性任务。负面反馈对于激励员工完成那些需要识别错误和避免问题的低认知资源敏感性任务尤其有效。因此，低认知资源敏感性任务会缓冲管理者负面反馈和绩效努力之间的关系，并且在低认知资源敏感性任务的背景下，管理者负面反馈对于员工自我调整后的绩效努力的积极影响更大，进而更有利于绩效的提高。

　　4.上级专业知识。专业知识是管理者掌握的与本部门相关的知识和技能。反馈是关于个体过去行为表现的信息，负面反馈常会被个体认为准确性不高而不愿意被接受。管理者专业知识水平越高，则对员工过去行为绩效的解释、判断和评价也就越准确，因此，即便是负面反馈，员工的抵触相对较低而接受度较高。一方面，员工从反馈中获得信息量的准确性相对较高，而且价值也较大；另一方面，在管理者的说服下，员工对于当前绩效不及标准的认可度也较高，从而自我调整的动力也较强。专业知识也被认为是影响反馈接受的最主要因素。Fedor等通过对来自不同组织的116名员工的调查发现，管理者专家权力与员工接受负面反馈后的绩效努力正相关。因此，上级专业知识会缓冲负面反馈和角色清晰之间以及负面反馈和绩效努力之间的关系，并且对于具备较高专业知识的上级来说，其实施的负面反馈对于员工角色清晰和绩效努力的正面影响更大，从而更有利于绩效的提高。

　　5.上级温和反馈方式。一些研究表明上级如果采取恰当的反馈方式，负面反馈也会产生积极作用。例