魅力型领导与员工建言行为的关系：领导—成员交换的中介作用/李万明 鲁春洋 程 豹

　　2.领导—成员交换与员工建言行为。已有研究表明，领导—成员的交换质量对员工行为具有显著影响［7］。当领导与员工之间仅停留在契约之间的经济性交换时，员工属于圈外人，领导对其情感投入及关注度较少，在这种工作范畴内进行的经济交换活动是以任务为导向实现的。当领导与员工之间存在更多的社会性交换时，员工属于圈内人，领导与员工有更多互动、交流的机会，领导给予员工更多支持、信任及信息资源，进而增强员工的组织承诺和组织支持感，员工就会表现出更多的建言行为作为对领导的情感回馈。尤其在我国关系社会背景下，同组织规章制度相比，高质量领导—成员交换关系更能调动员工工作态度，从而使员工更加积极主动建言。已有研究发现，在中国背景下员工对领导信任会减少沉默行为，表现出更多的建言行为，并且对领导的信任比对组织的信任更会影响员工的沉默行为［8］。高质量的领导—成员交换关系会正向影响员工的工作态度和组织公民行为等方面，而员工建言行为是一种积极的组织公民行为。由此，本研究提出假设H3：领导—成员交换对员工建言行为有正向影响。

　　3.领导—成员交换的中介作用。企业员工往往不愿意积极建言而选择沉默，很大程度上是因为领导者忽视了自身领导风格对员工建言行为的影响，领导风格是员工是否建言的重要依据。员工建言的对象往往是制度的制定者、拥有决策权的领导者、绩效评价的评定者，他们有绝对的领导权和资源分配权，这些都会增加员工的不安全感。魅力型领导通过魅力吸引、激励关怀、愿景感召和道德垂范四个方面加强与员工的联系，与员工建立起高质量的领导—成员交换关系。这种以关系凝聚建立起的高质量领导—成员交换关系，会打破权力壁垒，弱化权力距离，给予下属足够的心理安全。员工在评估建言行为不会给自己带来负面影响时，才愿意进行建言。综上所述，魅力型领导不仅能促进员工建言，也能通过提高领导—成员交换关系促进员工建言。由此，本研究提出假设H4：领导—成员交换在魅力型领导与员工建言行为间起中介作用。

　　综合以上文献回顾与研究假设，本文构建的理论模型如图1所示。

　　三、研究设计

　　（一）样本与数据收集

　　本研究采用问卷方式对辽宁、新疆等多个企业的领导和员工进行测试，所有研究量表均采用Likert 5点量表，从1—5代表从“很不符合”到“非常符合”。共发放问卷256份，剔除答卷信息严重缺失及反映倾向过于明显的问卷后，最终得到200份有效问卷，有效问卷率为78.1%。调查对象分布于企业的技术、人力资源、售后和营销等部门，其中87%的成员小于40岁，59.5%是男性，86%具有大专以上学历，符合样本选取标准。

　　（二）变量测量

　　1.魅力型领导。本研究采用张志杰（2011）提